Wie herinnert zich nog de Nederlandse Formule 1 coureur Christijan Albers? Hij reed voor Spyker (u weet wel…) en maakte in 2007 naam door de pitstraat te verlaten met de tankinstallatie nog aan zijn bolide. Christijan werd gesponsord door Bilderberg. Niet zo vreemd, gezien de puur Nederlandse identiteit én de aspiraties van deze hotelketen. De tijd rijdt … pardon, gaat hard. In 2006 interviewde Hospitality Management voor het laatst Dries van der Vossen, de managing director van Bilderberg. Hij zit er nog steeds, en ‘zijn keten’ heeft de crisis best goed doorstaan. Genoeg aanleiding voor een nieuw gesprek.
Kort geleden heeft Bilderberg een sponsorcontract gesloten met de KNLTB (de tennisbond met circa 500.000 leden). Dat past beter dan zo’n Formule 1 stal. Die tennissers vormen een belangrijke doelgroep, en doelgroepen, daar draait het om tegenwoordig. ‘It’s a whole new ball game.’ Laten we nog even teruggaan naar 2006. Destijds was binnen Bilderberg sprake van een ‘turnaround’. Bilderberg moest een toonaangevende keten worden in Nederland. “Er is ongelooflijk veel gebeurd sinds wij elkaar toen spraken,” begint Van der Vossen voorzichtig. “In de wereldeconomie, in de Nederlandse economie, dus ook in de hotelindustrie. Van 2005 tot april 2009 opereerde Bilderberg in een buitengewoon dynamische periode: we hebben bijna zeventig miljoen euro geïnvesteerd in de hotels; we hebben de groep opnieuw gepositioneerd. Zeven hotels zijn in die tijd verkocht, en de focus is nóg duidelijker komen te liggen op de zakelijke markt doordeweeks en de toeristische markt in de weekeinden.”
Acht jaar geleden was de ratio binnen Bilderberg zo’n twintig tot dertig vierkante meter vergaderruimte per hotelkamer, terwijl ongeveer vier meter gangbaar is. Is dat veranderd?
“Nee, dat is nog steeds zo. Maar onze hotels zijn gemoderniseerd via een uitgebreid renovatieprogramma. Bovendien is de marketing- en salesaanpak nu helemaal van deze tijd. We hebben inmiddels de vijfde generatie website gelanceerd. Al met al is het ons gelukt om de omzet en winst een enorme impuls te geven. Dat had toen natuurlijk ook te maken met de economie; 2008 was qua resultaten het beste jaar uit onze historie. In de zomer van dat jaar hadden we een nieuwe acquisitie gepland, maar ik werd net daarvoor gebeld door een aandeelhouder. Er komt een crisis aan, waarschuwde hij. In zijn woorden: ‘Bereid je voor op een enorme terugval; dit wordt niet zomaar een cyclische terugval, maar een enorme systeemcrisis.’ Ik wist toen nog niet eens wat dat was… Alle geplande acquisities gingen onmiddellijk van tafel. Het ene jaar deden we, bij wijze van spreken, nog elke maand een rondedans om de sterk gestegen omzetten te vieren, even later waren we aan het reorganiseren om een crisis het hoofd te kunnen bieden. In december 2008 zijn we flink gaan snijden in de kosten; daardoor waren we stormbestendig in april 2009, toen Balkenende en Bos op tv hun onheilsboodschappen verkondigden. Overigens was het buitengewoon onverstandig van die twee, in het kader van perceptiemanagement, om een vergelijking te trekken met de crisis van de jaren dertig. Maar uiteraard konden wij de crisis niet helemaal buiten de deur houden. Vooral in de vergadermarkt was het voelbaar.”
Er was al een proces gaande, vóór de crisis, waarin bedrijven met betrekking tot meetings en vergaderingen kozen voor langlopende contracten. Heeft die trend zich doorgezet?
“Ja, gelukkig wel. Onze accountmanagers hebben zich tijdig geconcentreerd op bepaalde industrieën. Dat heeft ons enorm geholpen in de afgelopen jaren. Met name het conferentieverkoopapparaat is gecentraliseerd, omdat we te maken kregen met vraaguitval. Sinds vorig jaar is die conferentiemarkt zich voorzichtig aan het herstellen.”
Het verloop op managementniveau was opmerkelijk hoog. Had dat te maken met de nieuwe koers die ingeslagen is? En: aan welk profiel moet een hedendaagse general manager voldoen, volgens Bilderberg?
“Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat ook op dat vlak een vernieuwingsslag heeft plaatsgevonden. De rol van een GM in de huidige markt is primair die van gastheer. Wij geloven nog altijd zeer sterk in ‘de vent maakt de tent’. We hebben dus nog steeds een gedecentraliseerde aanpak. Het hotel is zelf verantwoordelijk voor de resultaten. Maar het commerciële profiel van een GM anno 2015 is anders dan tien jaar geleden. Tegenwoordig moet hij of zij bijzonder goed op de hoogte zijn van waar de vraag zit en hoe die vraagkant benaderd moet worden. De GM moet er heel dicht bovenop zitten. Toen wij tweeën in 2006 met elkaar aan tafel zaten, hadden hotels te maken met lead times van soms wel een jaar. Nu is zelfs van heel grote meetings de lead time korter dan drie maanden. Daarom moet je in de verkoop precies weten waar de vraag zich bevindt én hoe je die moet benaderen. Revenu management en kanalenmanagement spelen een veel belangrijker rol dan tien jaar geleden. Toen waren de tussenpersonen in opkomst; inmiddels is hun macht gigantisch.”
Ik citeer uit het 2006-interview: “Onze website moet het belangrijkste distributiekanaal worden.”
“En dat is gelukt. We hebben destijds al een ruim budget beschikbaar gesteld voor modernisering van de website, en we zijn daarin blijven investeren. Vorige week is de nieuwste versie van Bilderberg.nl gelanceerd. Naast het genereren van heel veel traffic, willen we de conversie verbeteren; die willen we boven de vier procent trekken. We moeten wel, want online boekingen zijn niet meer weg te denken. Mede door de samenstelling van onze portefeuille hebben we heel hard moeten knokken om de vraag die nog in de markt te vinden was, binnen te halen. De zakelijke markt in de steden is vrij goed overeind gebleven, maar de vergadermarkt erbuiten was lastig. De weekendmarkt is al die jaren behoorlijk blijven doordraaien. Die staat echter onder druk door de rol van de tussenpersonen en door de koopkrachtontwikkeling. Ook in de toeristische markt moet de marketing dus heel alert zijn met betrekking tot de doelgroepen.”
De F&B is voor Bilderberg altijd heel belangrijk geweest. Nochtans hebben jullie onlangs afscheid genomen van Kasteel ’t Kerckebosch. Dat hotel had nota bene een zogenaamd signature restaurant, en het behoorde 42 jaar lang tot de groep…
“Dat riep dan ook best emoties op, want veel van onze mensen hebben daar gewerkt of zijn daar opgeleid. Maar wij geloven heel sterk in de combinatie eigen vastgoed, eigen merk, eigen exploitatie. Kasteel ‘t Kerckebosch hebben we al die tijd gehuurd. Een hotel met slechts dertig kamers is sowieso niet ideaal voor ons, en het huurcontract liep af, dus… Zoals iedere hotelgroep hebben we een lastige tijd gehad, maar we zijn met een robuuste cash flow door de crisis heen gekomen. Uiteraard hebben we lessen getrokken uit deze crisis, en we hebben bepaalde investeringen uitgesteld. De situatie nu is, dat we opnieuw aan de vooravond staan van een pittige investeringsronde. We zullen actief blijven in het vergadersegment, want daar geloven we nog steeds in. We zullen goed gaan kijken naar de verhouding vergaderlocaties versus stadslocaties in onze portefeuille. Het gewicht ligt bij ons weliswaar op de vergadermarkt, maar de stadslocaties zijn erg belangrijk. In 2015 en 2016 wordt een omvangrijk investeringsprogramma uitgerold waarin de F&B heel relevant is. De openbare ruimtes moet je relevant maken: tegenwoordig gaan mensen voor het restaurant, de lobby en de bar naar een bepaald hotel. Wij zijn goed in F&B. Het is altijd ons onderscheidend vermogen geweest. F&B zit in het DNA van Bilderberg. Vorig jaar zijn de openbare ruimtes van Parkhotel Rotterdam helemaal verbouwd, in samenwerking met sterrenkok Erik van Loo. De resultaten overtreffen onze stoutste verwachtingen. Het restaurant, in combinatie met banqueting, staat ijzersterk in de vergadermarkt van Rotterdam. Die vergadermarkt heeft een enorme impuls gegeven aan het hotel. We gaan ook in het Garden Hotel (Amsterdam) iets geheel nieuws doen; eveneens in samenwerking met een sterrenkok. Met elkaar kun je een heel sterk bondgenootschap hebben richting de markt. We hebben inspirerende projecten op stapel staan. De restaurantbezoekers zijn anno 2015 op zoek naar een informeel concept en hoge kwaliteit tegen een vriendelijke prijs. Bilderberg kiest voor lokale producten, duurzaam koken en authenticiteit. We blijven vernieuwen, ook in banqueting. Vergaderarrangementen zullen altijd een onderdeel blijven van de Bilderberg-formule. Alleen de wijze waarop we die arrangementen verkopen is heel anders dan tien jaar geleden. Het is niet meer alleen: ‘Wij hebben een mooie zaal voor u.’ Voortaan staat F&B op de voorgrond.”
Restaurant De Kromme Dissel heeft al 44 jaar een Michelinster. Is het de kracht van Bilderberg dat sommige hotels, al dan niet dankzij de bijbehorende restaurants, in hun eigen recht naam en faam genieten?
“Het grote voordeel van Bilderberg is inderdaad dat we unieke locaties hebben. Onze hotels kunnen vertrouwen op eigen karakteristieken en eigen charme. Daarop moeten we vol inzetten. Daarbij is het enorm belangrijk hoe de gasten ontvangen worden. Wij kiezen duidelijk voor een positionering die te maken heeft met persoonlijke aandacht. Er zijn allerlei technologische ontwikkelingen geweest en gaande, van elektronische check-in tot en met een ‘beacon’ die het mogelijk maakt om met je mobiele telefoon de hoteldeur te ontsluiten. Daar gaan wij niet in mee. Wij kiezen immers nadrukkelijk voor persoonlijke aandacht, voor persoonlijke service, voor ‘even weg van huis, maar toch helemaal thuis’. De grootte van de Bilderberg-portefeuille is eigenlijk niet zo relevant: het komt aan op de uitvoering op de werkvloer. Als het daar spaak loopt is ‘persoonlijke aandacht’ niet meer dan een containerbegrip. We hebben derhalve de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in de opleidingen. Het vinden van goed personeel in onze branche wordt steeds moeilijker; een bedrijf moet meer dan vroeger tijd en energie steken in het vinden én binden van de juiste mensen. We hebben ook veel gedaan aan flexibilisering van de arbeid. Overigens doorloopt bij ons iedereen - flexwerker, deeltijdwerker of vaste kracht - dezelfde opleiding. We werken in de keukens en de bediening veel met leerlingen en stagiaires, en proberen vroegtijdig te selecteren. Met de uitverkorenen willen we een langdurige arbeidsrelatie opbouwen.”
Meer dan negentig procent van de, naar ik begrepen heb, miljoen Bilderberg-gasten per jaar komt uit ons eigen land. Bilderberg is een puur Nederlandse hotelketen, ook al zijn de aandelen in bezit van Goldman Sachs en de Amerikaanse investeringsmaatschappij KKR. Wat zijn de vooruitzichten in deze markt?
“Ik denk dat de crisis allang voorbij is, dat dit de nieuwe realiteit is. We zullen er aan moeten wennen. Met de juiste strategie kun je nog steeds een heel goede boterham verdienen in deze branche. We zijn een top zes speler in Nederland. Maar ik vind de stip aan de horizon waar we naartoe willen veel belangrijker. Wij willen een benchmark zijn op het gebied van gastvrijheid. De samenstelling van de groep zal de komende jaren veranderen; we zullen onszelf opnieuw kritisch afvragen welke bedrijven wel of niet passen bij Bilderberg in 2020. En we zullen kijken naar de kansen en mogelijkheden die in de steden liggen. Goldman Sachs is al elf jaar eigenaar; daar is in januari vorig jaar KKR bij gekomen. Ook zij geloven sterk in eigen vastgoed. Dat hoort mijns inziens bij een langetermijnvisie.”
De website is al even ter sprake gekomen. Heeft die investering iets te maken met de toegenomen invloed van de IBE’s?
“Dat staat niet los van elkaar. De macht van de booking engines zou iedere hotelier tot voorzichtigheid moeten manen. Als je niet oppast, wordt jouw merk een commodity; je betaalt heel hoge commissies voor marginale business. Met klanten die voor het overgrote merendeel niet loyaal zijn. Een aantal grote platforms is niet meer weg te denken, zowel aan de kant van de boekingen als aan de kant van de reviews. Je moet de juiste keuzes maken: met wie wil je samenwerken en wanneer wil je samenwerken? En hoeveel kamers wil je daadwerkelijk alloceren? Met name, op welke dagen? Je eigen winkel blijft het allerbelangrijkst. Daarom hebben we zo veel geïnvesteerd in onze eigen website. Uiteindelijk is het voor een gast toch gunstiger om rechtstreeks bij ons te boeken. Misschien niet altijd wat betreft de prijs, maar wel gezien de voorwaarden. Zo krijg je ook veel loyalere gasten. De ontwikkelingen gaan snel. Alles wat twee jaar geleden nieuw was, is nu alweer achterhaald. Ook op het gebied van prijs- en vraagontwikkeling. Het gebruik van data is essentieel geworden. De lead times zijn veranderd. Je hebt de juiste informatie nodig om de juiste afwegingen en beslissingen te kunnen nemen. Vroeger vonden we het heel comfortabel om zestig procent van de boekingen al op de eerste dag van de maand binnen te hebben. Maar weet je dan de maximale prijs te realiseren? Tegenwoordig kunnen we beschikken over een enorme hoeveelheid data en analyses; die vertellen ons soms dat we beter even kunnen wachten, willen we de prijzen maximaliseren. Dus: goed kijken hoeveel kamers je via de boekingskanalen in de markt wilt zetten. De guest reviews hebben ook een hoge vlucht genomen. De correlatie tussen de reviews en de kamerprijzen is geen geheim meer: hoe beter de reviews, des te hoger de prijs die je kunt vragen. Dus je moet scoren, ook op dat terrein. Zorg ervoor dat de gasten die enthousiast waren, jouw ambassadeurs worden, en vind uit wat er mis is gegaan bij de mensen die zich negatief uitgelaten hebben over het hotel. Dat werkt echt. Het is een onderdeel van onze bedrijfsvoering. Onze general managers moeten actief reageren richting de markt.”
Tot slot goed nieuws voor de GM’s en F&B-managers. “Ook Bilderberg heeft een aantal zaken gecentraliseerd. Dat heeft te maken met IT-oplossingen die er vroeger nog niet waren, maar alles wat de gasten raakt, willen wij lokaal houden. Je moet een manager de ruimte geven om ondernemer te zijn.”
Dries van der Vossen
Hij studeerde een jaar rechten in Leiden, diende vervolgens drie jaar als officier in het Korps Mariniers, werkte zes jaar in de Marketing & Sales, was zes jaar commercieel directeur van LeasePlan,
acht jaar respectievelijk sales director, managing director en CEO in het auto/vervoer gerelateerde bedrijfsleven - alvorens hij in de hotellerie terecht kwam. Onderwijl volgde Dries nog twee opleidingen aan Nyenrode University.
In 2003 was het zover: hij werd managing director/CEO van Bilderberg. “Het is een fantastisch bedrijf,” benadrukt hij. “Ik ben daar zeer gepassioneerd over. In mijn eerste jaar was ik vooral bezig met het verkopen van de groep; dat was toen hard nodig. Van 2005 tot 2008 beleefden we de turnaround en konden we bogen op stevige groei. Van 2009 tot 2013 werden alle zeilen bijgezet om de boel bij elkaar houden. In 2014 hebben we aan de voorwaarden voldaan die onze plannen voor de komende periode mogelijk maken.”
Dries van der Vossen is 57; hij heeft een gezin met twee in Amsterdam studerende kinderen. Hij houdt van wielrennen (“daar zit alles in: afzien, kameraadschap en spullen”), reizen (“helaas te weinig tijd voor”) lezen (“boeken met verdieping”) en Nederland (“we moeten zuinig zijn op onze cultuur”).
Bilderberg
Parkhotel Rotterdam
Garden Hotel Amsterdam
Hotel Jan Luyken, Amsterdam
Europa Hotel, Scheveningen
Hotel De Klepperman, Hoevelaken
Hotel De Bilderberg, Oosterbeek
Hotel Klein Zwitserland, Heelsum
Kasteel Doorwerth
Hotel De Buunderkamp, Wolfheze
Hotel Wolfheze
Hotel ’t Speulderbos, Garderen
Résidence Groot Heideborgh, Garderen
De Keizerskroon, Apeldoorn
Grand Hotel Wientjes, Zwolle
Landgoed Lauswolt, Beetsterzwaag
Château Holtmühle, Tegelen
Hotel De Bovenste Molen, Venlo
Kasteel Vaalsbroek, Vaals
HM302015
Foto: Photodette
