Hij is niet iemand die in het weekeinde ‘een balletje slaat’ of als mamil (middle-aged-man-in-lycra) fietspaden onveilig maakt; hij rijdt Dakar. U weet wel, die loeizware rally. Maik Willems, directeur van Bastion Hotels, heeft vijf Dakar Rally’s op zijn naam staan. “Een beetje gas geven en een beetje sturen,” vertelt hij lachend. “Met een vaste maat als navigator, want ik kan nul navigeren.” Dat moge zo zijn, maar de koers van Bastion Hotels heeft hij zeer succesvol uitgezet, getuige de FD Gazellen Award die de keten ook dit jaar - niet voor het eerst - in ontvangst mocht nemen.
Bastion Hotels behoort tot de snelst groeiende bedrijven van Nederland; vandaar die award. Snelheid lijkt een stokpaardje te zijn van rally-coureur Willems, maar hij benadrukt onmiddellijk dat de snelle groei van zijn hotelketen autonoom tot stand is gekomen, dus niet door overnames. “Elk jaar circa tien procent. Dat doen we al heel lang zo. Waarom met mate? We bouwen alles zelf, op de traditionele manier, met een eigen operatie, een eigen merk en eigen stenen. En aangezien we niet het hele jaar kunnen metselen…”
Vertrouwen in de familie
Ook tijdens de crisis bouwde Bastion gestaag door. “Wij wilden voor onze klantenkring een bepaalde capaciteit realiseren,” verklaart Willems. “Met het oog op die capaciteit bleven we braaf uitbreiden.” Dat ‘braaf’ zullen we maar als anglicisme beschouwen: ‘brave’ is immers dapper. Het moedige beleid tijdens de crisis steunde op twee pijlers: een groot vertrouwen in de eigen formule én een hoge mate van loyaliteit binnen de doelgroep. Willems: “We staan wat anders in de markt dan veel van onze concurrenten, in die zin dat het overgrote deel van onze omzet komt van vaste klanten en gasten. Sinds een jaar of twaalf geleden focussen we op die groep. De crisis viel voor ons dus wel mee. We kregen zelfs te maken met een prettig neveneffect: bedrijven die hun werknemers voorheen lieten logeren in het luxere segment, gingen wat meer op de centen letten en ontdekten ons als uitstekend alternatief. Daaraan hebben we veel vaste klanten overgehouden.”
Doordat Bastion Hotels al vrij lang bestaat, zal menigeen associaties hebben bij deze keten. Eén daarvan wordt door Willems graag beaamd: “Als je gecharmeerd bent van fratsen en bijzondere dingen, moet je niet bij ons zijn. Maar als je gewoon goede dienstverlening, een comfortabele kamer en fatsoenlijk eten wilt, is Bastion een prima keuze. Onze faciliteiten laten weinig te wensen over.”
Vergaderruimtes horen daar overigens niet meer bij. Bastion heeft al meer dan een decennium geleden heel bewust afscheid genomen van de vergadermarkt. Ook dát kwam goed uit tijdens de crisis. Voor het waarom van die keuze moeten we kijken naar twee belangrijke factoren in de Bastion-formule, te weten standaardisering en automatisering. “Die twee verhouden zich heel moeizaam tot de vergadermarkt,” stelt Willems. Wij hadden voor onze zes vergaderlocaties te maken met twee types klanten. Voor het ene type ben je onderdeel van het product; denk aan de markt van cursussen en dergelijke. Dan moet je kunnen inspelen op allerlei bijzondere wensen ten aanzien van de tafelopstelling, de F&B enzovoort. Daar zijn we niet zo goed in. Voor het andere type (bedrijven die willen vergaderen) moet je van alles doen inzake allergieën, wijzigingen in het aantal deelnemers en wie weet wat nog meer. Dat strookt allemaal niet met ons streven naar standaardisering.”
Voor congressen zijn de ‘snelweglocaties’ van Bastion sowieso niet geschikt; voor het even tussendoor vergaderen wellicht wel, maar dat is, volgens Willems, een zeer prijsgevoelig deel van de markt. “Daar moet je van weg blijven,” adviseert hij. “De rentabiliteit van de vergadermarkt is dramatisch.”
Geen gekke dingen
Eigendom van de gebouwen; dat credo is voor Bastion in marmer gebeiteld. Willems: “We zoeken permanent naar nieuwe locaties, maar moeten regelmatig nee zeggen. We zijn alleen geïnteresseerd als we het kunnen kopen. Waarom? Twee redenen: allereerst omwille van de operationele onafhankelijkheid. Als ik wil renoveren of desnoods alle muren paars wil verven, moet dat direct kunnen, dus zonder dat ik een discussie moet aangaan met de eigenaar. Ten tweede houdt het eigendom van panden je netter. We hebben in de hotellerie nu eenmaal te maken met goede tijden en iets minder goede tijden qua cashflow, en het eigendom van panden zorgt ervoor dat je operationeel minder snel gekke dingen doet. Als ik zie wat er tegenwoordig expandeert… Maar goed, wij doen het gewoon op onze boerenklompenmanier. Ik heb geen oordeel over collega’s binnen de hotellerie, maar soms vraag ik mij af voor wie ze nu eigenlijk werken.”
Mocht iemand beweren dat Bastion Hotels geen ‘trendy’ keten is, dan zal Maik Willems hem of haar niet fronsend van repliek dienen. Integendeel. Hij zal goedlachs toegeven dat zijn hotels “godzijdank” niet in die categorie vallen. “Bastion is middle-of-the-road,” aldus de directeur. “Maar wat het afgelopen decennium in onze hotels is gebeurd… dat is bizar. Bijvoorbeeld de grootte van de kamers: van 18 of 17 vierkante meter (de eerste duizend kamers) naar 22 vierkante meter (de volgende 1500 tot 2000 kamers) naar 27 à 28 vierkante meter (de laatste 600). Het hele niveau van de hardware is geweldig gestegen. Er is heel veel aan renovatie gedaan. Niet zozeer omdat de technische levensduur was bereikt, maar vanuit commerciële overwegingen.”
Softwareomgeving
Ook qua nieuwbouw gebeurt er het één en ander. In Geleen wordt het bestaande hotel vervangen door een geheel nieuw complex met 91 kamers. De bouw is van start gegaan in november van dit jaar. En dan Arnhem… Dat is een verhaal apart. Voor het Bastion-hotel daar wordt het voormalig provinciekantoor Markstate verbouwd. Dit hotel van de ‘snelweghotelketen’ zal dus midden in het centrum van Arnhem liggen, vlakbij de Korenmarkt, het Centraal Station en de Rijnkade. Dit vierendertigste hotel van Bastion krijgt 120 kamers en een grote parkeergarage. De opening is gepland in de zomer van 1919. Dan zal Bastion Hotels 3.542 kamers tellen.
“Een locatie langs de snelweg in Arnhem was niet echt een optie, want dan zit je te ver van de binnenstad af,” verheldert Willems. “Bovendien steekt Arnhem qua werkgelegenheid nogal bijzonder in elkaar: de bedrijventerreinen zijn over een groot gebied verspreid. Uiteraard moeten wij aan onze markt denken en hebben er dus voor gekozen om ons te positioneren in het centrum van de lokale arbeidsmarkt. Het voormalige provinciekantoor is heel goed bereikbaar én heeft een grote parkeergarage. Dankzij die centrumlocatie pakken we ook nog eens de weekendmarkt mee.” Eveneens opmerkelijk: een deel van het hotel in Arnhem (50 van de 120 kamers) is bedoeld voor long stay; dat zijn de serviced apartments.
Wat is anno 2018 de identiteit van Bastion Hotels? Zeker, het zijn full service hotels, met een à la carte restaurant, bar en fitnessruimte. De meeste kamers bevinden zich op viersterrenniveau. Wat betreft de dienstverlening en ‘hardware’ ligt de nadruk op de harde kern: mensen uit het bedrijfsleven, waaronder zzp’ers die in de buurt een klus hebben. Maar hoe onderscheidt de keten Bastion zich in een land dat bol staat van de hotelgroepen en samenwerkingsverbanden? “We zijn altijd en overal hetzelfde,” antwoordt Willems. “Daar kijken onze vaste gasten heel positief naar. De werkgevers en werknemers weten bij ons waaraan ze toe zijn. En ze krijgen een dienstverlening die ze nergens (!) anders krijgen.”
Dat laatste behoeft een betoog. Maik Willems heeft het over ‘Mijn Bastion’, een softwareomgeving die, zo zegt hij, nergens ter wereld zijn weerga kent. “Dat durf ik zonder blikken of blozen te beweren. Onze vaste gasten kunnen via Mijn Bastion reserveren en annuleren; ze krijgen daar gefactureerd, als ze dat willen; ze krijgen op afdeling en kostenplaats gefactureerd, zodat het direct hun administratie invloeit. We doen voor een aantal grote bedrijven zelfs de factuurcontrole. Wij ontzorgen de werkgever volledig. We maken het werkgevers zo makkelijk mogelijk en hun werknemers zo prettig mogelijk. Dat is een van onze belangrijkste uitgangspunten.”
Slimme indeling
Die softwareomgeving creëert loyaliteit. Willems weet dat franchiseketens een dergelijke dienstverlening niet kunnen bieden. “Bij ons wordt natuurlijk ook via de OTA’s geboekt,” erkent hij, “maar dat blijft binnen de proporties. De OTA’s zorgen bij ons voor verbreding: dankzij hen worden wij gevonden door iemand in Ecuador, bijvoorbeeld. Het deel van de markt dat we met onze eigen website weten te bereiken, is spectaculair gegroeid. Wij proberen het bijna zo goed te doen als booking.com. Om op dat niveau mee te kunnen spelen, hebben wij de markt betreden met iets dat zij niet hebben: de zakelijke accounts. En vaste prijzen. Ongeacht wat er in Amsterdam plaatsvindt, onze vaste klanten kunnen daar voor dezelfde prijs terecht. En ongeacht of het februari dan wel september is. Bovendien staan op onze website gegarandeerd de laagste prijzen.”
In Utrecht en in Eindhoven staan Bastion en Van der Valk op een paar honderd meter van elkaar, maar dat is volgens Willems geen enkel probleem. “Qua beleving is het bij ons heel anders. Veel mensen houden van wit leer, chroom en hoge plafonds met kroonluchters, veel anderen van huiselijk en kleinschalig. Je hebt verschillende soorten no-nonsense. Een vaste gast van ons zal niet in een Van der Valk hotel overnachten, en andersom ook niet. De sfeer en de beleving zijn werkelijk te verschillend.”
Niet alles staat bij Bastion in het teken van beleving: efficiëntie krijgt hier en daar wel degelijk voorrang. De indeling van de openbare ruimtes is anders dan bij de concurrentie, bijvoorbeeld een combinatie van de bar en de receptie. “Dat is voor overdag vaak een goede oplossing,” betoogt Willems. “Er zijn momenten genoeg waarop achter de balie echt niet meer dan één persoon hoeft te staan. Een groot deel van onze efficiëntie halen wij uit een slimme indeling van de hotels. Waar vind je de balans tussen dienstverlening en efficiëntie? Ik wil een hotel met 150 kamers kunnen laten draaien als een hotel met 70 kamers. Het wordt bij ons immers ook januari. Dan is het prettig als je kunt meebewegen met de behoefte die ontstaat.”
Maik Willems is geen fan van outsourcing. “In principe doen we alles zelf,” zegt hij, “tenzij we de schaalgrootte missen om iets marktconform aan te bieden. De automatisering is uitbesteed, evenals de technische dienst. De kamers schoonmaken doen we zelf. Hoezo zou een schoonmaakbedrijf dat beter kunnen dan wij?” Lachend: “Natuurlijk hebben zij een ander verhaal, maar dat moet je niet geloven. Ik kijk weleens naar de manier waarop sommige collega’s het hotelvak uitoefenen, en denk dan: Wat doen ze eigenlijk nog? Zij besteden alles uit, zelfs sales en revenue management. Waar bestaat het vak dan nog uit? Terwijl het hartstikke leuk is om zo veel mogelijk zelf te doen. Het is ook beter, want als er iets misloopt, kun je bijsturen. Wij kunnen aan de knoppen draaien. Dat is nog leerzaam ook.”
Platte organisatie
Op het hoofdkantoor van Bastion Hotels (in Utrecht) wordt datgene geregeld waarin schaalgrootte leidend is: een stuk sales, e-commerce, personeelszaken… De hotels hebben binnen deze keten nog hun eigen F&B manager, maar die houdt zich bezig met de gasten en de keuken, niet met de inkoop. Hij bestelt, maar de kaart en de inkoop zijn de verantwoordelijkheid voor het hoofdkantoor. “Gastvrijheid en beleving moeten op locatie gestalte krijgen. Alles wat daar dienstbaar aan is, gebeurt centraal,” aldus Willems. “De vrijheid van onze hotelmanagers is enigszins ingeperkt, anders zouden we geen keten zijn. Wij zijn, samen met Fletcher, het enige hotelbedrijf in Nederland dat werkelijk een keten is. Waarbij de keten als één bedrijf functioneert. De rest is franchise of zit ertussenin. Op de keper beschouwt is Van der Valk ook franchise.”
Het franchise-concept krijgt weinig bijval van Willems. In zijn optiek is een franchiseketen voor tachtig procent naar binnen gericht. Er gaat veel te veel tijd en energie zitten in het handhaven van de formule; aan het “in de kruiwagen houden van al die kikkers”. Willems: “Ik kan bijvoorbeeld op elk hotel dezelfde kamerprijs loslaten. Dat kan een franchisegever uiteraard niet. Daardoor ontstaat een groot verschil in slagkracht. Ik ben niet zo’n gelover in franchise, hoewel het vak door de snelle ontwikkelingen en vergaande specialisatie voor een geheel zelfstandige hotelier wel erg lastig en gecompliceerd is geworden. Overal is sprake van schaalvergroting. Maar de zogenaamde ‘soft franchise’… Ik heb mijn bedenkingen. Je kunt een hoop zeggen van de harde Franse en Amerikaanse franchiseformules, maar ze leveren wel. Het nadeel: je raakt een hoop lol van je vak kwijt.”
Willems staat, naar eigen zeggen, graag “met zijn poten in de modder”. Deze directeur benadrukt dat Bastion een super platte organisatie is. “In drie stappen ben je beneden. Daar ben ik een geweldig voorstander van; altijd geweest.” Overigens heeft Bastion sinds september 2017 twee directeuren: Paul van Berkel doet de dagelijkse operatie; het reilen en zeilen van de hotels.
Bestemming gevonden
Maik Willems deed in 1995 zijn entree, als interim-manager. Binnen een jaar nam hij Bastion over. De vijftien jaar ervoor had hij naam gemaakt als probleemoplosser. Voorheen opererend voor opdrachtgevers (banken, investeerders, aandeelhouders) besloot deze bedrijfskundige en econoom in 1989 dat hij net zo goed voor eigen rekening en eigen risico kon gaan werken. Niet veel later kwam Bastion op zijn pad. “Iedereen die wat te investeren had, zat destijds in deze hotelketen,” vertelt hij. “Want de expansie was snel gegaan, en de directie van Bastion was zeer creatief geweest in het aantrekken van financiers. Men kende mij binnen die wereld, en toen Bastions problemen aan het licht kwamen, werd ik binnengehaald om orde op zaken te stellen.”
Dat lukte. Het lek kwam boven, zoals dat heet. Maar hoe nu verder? Willems: “De boot moest weer echt gaan varen. Ik vond het zonde om vroegtijdig afscheid te nemen. Zo nodig was ik bereid om Bastion te kopen; ik had namelijk net een ander bedrijf verkocht. Mijn voornemen was om dit een jaartje te doen en dan weer eens verder te kijken, maar ik vond het veel te leuk. Ik had hier mijn bestemming gevonden.”
Toentertijd telde Bastion 28 hotels. Dat waren echter wel allemaal hotelletjes, met circa veertig kamers. Momenteel staan op de website 34 hotels, met in totaal 100 driesterrenkamers en 2400 viersterrenkamers. “Die driesterrenkamers zijn over een paar jaar weg,” belooft Willems. “We zijn flink aan het renoveren, verbouwen en bouwen. We hebben nu zelfs kamers van veertig vierkante meter.”
De meeste hotels van Bastion staan in de Randstad, maar Willems kijkt wel degelijk naar locaties elders in ons land. “We hebben een plan voor de provincies,” onthult hij. “Buiten de Randstad gebeuren immers ook heel leuke dingen. Bovendien hebben wij in de loop der jaren ondervonden dat spreiding bijzonder prettig is. Je hebt de klanten dan iets te bieden. Met honderd kamers kun je trouwens een heel goede boterham verdienen en je klanten voortreffelijk verzorgen. De spreiding wordt enigszins door de klanten bepaald. Als we het puur zakelijk zouden bekijken, dan zien we natuurlijk dat een euro in Amsterdam meer oplevert dan een euro in Geleen, maar we werken aan een netwerk, en daar hoort ook Leeuwarden bij. “
Dat ene hotel in Duitsland… In Düsseldorf. Waarom? Met een brede grijns luidt het antwoord: “Omdat we het ooit gebouwd hebben. Ik zou liegen als ik zou zeggen dat dit hotel geweldig bijdraagt aan het geheel. Het draait prima, daar niet van, maar de bijdrage tot het geheel is nihil. In Duitsland heb je er niets aan dat je tot Bastion behoort; dat zegt de gemiddelde Duitser niets. Maar ooit - begin jaren negentig - was het de bedoeling om twee- tot driehonderd van onze hotels in Europa neer te zetten. Ik zou er nu niet aan moeten denken om in België of Duitsland te beginnen: de markt daar is heel anders. Daaraan zouden we kunnen denken als we in Nederland helemaal klaar zijn, maar voor de komende jaren zie ik in ons land nog mogelijkheden zat.”
De eigen etalage
Twee ontwikkelingen binnen de Nederlandse hotellerie brengt Willems ter sprake. Ten eerste de ‘portals’. Veel hotelgroepen hebben inmiddels professionele websites. “Eindelijk,” verzucht Willems. “Bovendien is het besef doorgedrongen dat de prijzen bij de portals niet altijd de beste in de markt zijn. We moeten niet zoals de luchtvaartmaatschappijen worden, waarbij negentig procent van de boekingen buiten de traditionele maatschappijen omgaat. Zij hebben zich de kaas van het brood laten eten. Dankzij de professionelere websites van de hotelgroepen en de individuele hotels kunnen de gasten een veel betere indruk van een hotel krijgen. Je moet de etalage zo mooi mogelijk maken. Ook voor de OTA’s is dit een goede ontwikkeling. Zij zorgen voor marktverbreding, maar het moet allemaal wel fatsoenlijk blijven.”
De andere ontwikkeling betreft de arbeidsmarkt. Het vinden van capabele medewerkers is tegenwoordig geen sinecure. Bastion werkt zo veel mogelijk met ‘eigen kweek’. Na een mbo-opleiding krijgen de nieuwbakken medewerkers een gedegen opleidingsprogramma binnen de keten voorgeschoteld. Stap 1: Een dienst leren draaien. In principe worden ze allround geschoold, daarna volgt de splitsing in F&B en hotelmanagement. Stap 2: Het veld in. Na ongeveer een jaar krijgen zij andere taken dan de uitvoerende (administratie, debiteuren bellen, aanname personeel e.d.). Willems: “Iedereen die bij ons leiding geeft in de hotels hebben we zelf opgeleid. Geen zij-instromers dus. Het zijn echte Bastionners.”
MAIK WILLEMS
Hij is vlak na de oorlog geboren (1949) en kreeg een Amerikaanse voornaam. “Leer een kind van vier maar eens ‘Mike’ uitspreken en het dan niet fonetisch opschrijven,” verklaart Maik. “Ik heb het maar zo gelaten.” Als jongeman deed hij zijn kandidaats in Tilburg en voltooide hij zijn studie Economie in Rotterdam. Al snel werd hij bedrijfsadviseur en eind jaren zeventig de rechterhand van een ‘turnaround manager’ - destijds een nieuw fenomeen in Nederland. Willems: Toen ik 29 of 30 was, moest ik mijzelf bewijzen als directeur van een bedrijf met een paar honderd man. Eind jaren tachtig verkeerde Nederland in een crisis; het werk voor mensen in mijn beroep, met mijn expertise, was niet aan te slepen. Naar ervaring werd dus wat minder gekeken. En de globalisering deed ook nog eens zijn intrede. De ervaring stapelde zich snel op. Via o.a. scheepswerven en textielbedrijven belandde Willems in de hotellerie.
Hij heeft drie kinderen. Die zijn inmiddels allemaal uitgevlogen; geen van hen richting hotellerie. De Dakar Rally is al genoemd. Volgens plan kruipt hij in januari 1919 opnieuw achter het stuur. Behalve coureur is Maik Willems een fervent zeiler (solo) en vlieger (samen met een paar vrienden bezit hij “zo’n ding”). En hij houdt van oude gebouwen. Wat betreft zijn keten, echter vooral van nieuwbouw.
HM302018
