Hotelondernemers doen er verstandig aan om een faillissement van de hotelonderneming te simuleren. Dat vindt hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse, verbonden aan de Universiteit Leiden. De fictieve route naar een faillissement geeft ondernemers de kennis en inzichten om te handelen in zwaar economisch weer.
De tendens heerst dat de coronacrisis ons allen overviel. Deels is dat waar. Niemand kon de impact van het virus op de gezondheid en de wereldeconomie voorspellen. Toch kunnen bedrijven en ondernemers zich voorbereiden op flinke economische klappen (lees: dreunen). Het is het vakgebied van Jan Adriaanse, al twintig jaar verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Leiden Law School, onderdeel van de Universiteit Leiden. “Stel je voor dat je als hotelier in 2024 met je MT en je advocaat richting de rechtbank rijdt waar het faillissement van je onderneming wordt uitgesproken. Dan zit je in de auto te denken op welke cruciale punten het is misgegaan. Door die cruciale punten anno 2021 te simuleren, ontwikkel je scenario’s waarin het voor jouw onderneming mis kan gaan. Als je scenario’s ontwikkelt waarin het verschrikkelijk mis kan gaan, ga je ook scenario’s ontwikkelen waarin de oplossingen worden gezocht voor deze verschrikkelijke scenario’s. Wetenschappelijk onderzoek heeft laten zien dat als je een strategievraagstuk aanvliegt vanuit dit perspectief, er een dertig procent grotere kans is dat er scenario’s worden ontwikkeld die ook daadwerkelijk uit zouden kunnen komen en dus opgelost kunnen worden. ‘Prospective hindsight’ wordt het genoemd en verstevigt het fundament onder de onderneming. Simpel gezegd ontwikkel je een dertig procent hogere ‘hit-rate’ als het gaat om het identificeren van levensbedreigende gebeurtenissen voor jouw organisatie.”
In de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, in het historische centrum van Leiden, dragen alle studenten (weer) een mondkapje. Het is een van de zichtbare gevolgen die het onzichtbare virus met zich mee heeft genomen. Een ander zichtbaar gevolg zijn de bezettingsgraden van de hotellerie. Het wegblijven van de internationale toeristen en zakenreizigers zorgt voor penibele cijfers. Nog altijd zijn er echter relatief weinig faillissementen te bespeuren in de branche. Een gevolg van de verschillende steunpakketten die de overheid de afgelopen 18 maanden in het leven heeft geroepen. Uitstel van executie of de reddingsboei die de branche nodig heeft? “De steunpakketten hebben er in elk geval voor gezorgd dat veel hotels zich door de storm van de lockdowns hebben kunnen bewegen. Waar hotelondernemingen nu in mijn ogen goed aan doen, is om een scenario te schetsen waarin er een lockdown is, maar de steunpakketten niet meer beschikbaar zijn. Een soort nucleaire meltdown van het hotel, waar geen reddingsboeien meer voor zijn. De diepe zakken van de overheid zijn ook niet oneindig. Wat doe je als hotel als je in de wintermaanden van 2022 weer dicht moet?”
Op de agenda
Een hapklaar plan is daar helaas niet voor. Iedere hotelonderneming is ten slotte anders. In de strategische beleidsvorming is het echter wel verstandig om deze rampscenario’s op de agenda te zetten. “Binnen een wat grotere hotelgroep of hotelketen is er vaker MT-overleg waarin over de strategie wordt gesproken. Wat mij opvalt als wetenschapper en als adviseur, is dat in veel hotelondernemingen de operationele kant van het bedrijf de overhand heeft in deze overleggen. Dat is volkomen logisch, want de hotellerie is een operationeel intensieve branche en het is ook absoluut geen waardeoordeel, maar door op strategisch vlak naar de bedreigingen te kijken en te anticiperen op ‘what-if-scenario’s – als bijvoorbeeld de beperkende coronamaatregelen de aankomende jaren aanhouden - wat is dan het plan?”
Adriaanse legt in de ‘what-if-scenario’s’ de link met de economische crisis in 2008. Eén van de lessen die de banken uit deze crisis hebben getrokken zijn de zogeheten stresstesten, die overigens verplicht zijn. “Banken krijgen bepaalde scenario’s voorgelegd die ze moeten doorrekenen om te kijken of ze dat scenario overleven. Als uit die berekening blijkt dat ze het niet overleven, kijken ze naar wat ze kunnen doen om zo een scenario wel te overleven en dat ‘embedden’ ze direct in hun strategie. En dat kan je met een hotelonderneming natuurlijk ook doen.”
Echte rampen
Draaiboeken creëren; simpel gezegd is dat de manier om verschillende soorten crises te overleven. Hoogleraar Adriaanse kijkt dan ook met een bovengemiddelde interesse naar wat hij noemt ‘echte rampen’. “Er is ontzettend veel wetenschappelijk onderzoek naar hoe het kan dat olieplatformen ontploffen of vliegtuigrampen ontstaan. Piloten handelen naar protocollen en draaiboeken. Dat betekent dat als er een noodsituatie ontstaat, dat aan de hand van die draaiboeken het probleem wordt achterhaald en hoe wordt bepaald hoe men daarop dient te handelen. Het is een metafoor die ik vaak gebruik met betrekking tot bedrijfseconomische vraagstukken. ‘Dit is wat je moet doen, als dit scenario ontstaat.’ Je bedrijfsplan voor de aankomende jaren zou je moeten opbouwen uit een aantal lagen: ‘als dit gebeurt, hoe reageren we daarop’… ‘Als dat gebeurt hoe handelen we dan’. Concreet betekent dit, dat je als hotelier moet nadenken over wat je doet als je door bijvoorbeeld overheidshandelen met het Paasweekend dicht moet. Hoe genereren we dan omzet?”
Het zijn negatieve elementen. In de basis denken hotelondernemers in kansen en mogelijkheden om meer omzet te genereren. Het is confronterend om negatieve scenario’s te schetsen en om daar als team een overlevingsstrategie op los te laten. Toch laten verschillende crises zien dat het noodzakelijk is om ‘worst-case-scenario’s te schetsen om de levensvatbaarheid van de onderneming te kunnen continueren. Turnaround management is in de kern scenario’s ontwikkelen op situaties waar je geen invloed op hebt en daardoor proberen grip te krijgen op ongrijpbare situaties.
Deze scenario’s ontwikkelen vergt een bepaalde cultuur binnen een organisatie. De wetenschap van turnaround management is gestoeld op cijfers en resultaten. Het psychologische aspect van turnaround management is echter een onderdeel dat niet onderschat dient te worden. Een wendbare organisatie bouwen, die (meer) klaar is voor een volgende crisis, ligt voor een groot deel in het verzamelen van mensen van divers pluimage om je heen die daadwerkelijk van toegevoegde waarde zijn voor het bedrijf. “Kijkend naar de bekende SWOT-analyse is mijn bevinding dat mensen in een SWOT-analyse erg goed zijn in het benoemen van de kansen en de mogelijkheden, maar het lastiger vinden om de zwaktes en bedreiging te benoemen. Door scenario’s te analyseren die de oorzaak zijn van een faillissement, word je gedwongen om te kijken naar bedreigingen en zwaktes. Durf in een organisatie die ene fatalistische vraag te stellen. Dat past niet in een cultuur van alleen maar gelijkgestemden of ‘ja-knikkers’.”
Confronterend
Wie kritisch naar het eigen functioneren wil kijken en ook in wil zien waar de ‘blindspots’ van de onderneming zitten, zal een sfeer moeten creëren waarin MT-leden zich vrij voelen om kritisch naar elkaars functioneren te kijken. Zwaktes, gevaren en blindspots benoemen zijn in grote mate van belang voor de continuïteit van het bedrijf. “Dat vinden mensen vaak confronterend en daar ‘krijgen we geen energie van’, hoor ik dan vaak. Dat klopt ook. Praten over de dood van de organisatie is intensief, macaber en erg confronterend. Maar als we het niet doen hebben we een enorm blinde vlek. In managementsettings vinden wij mensen het vaak ongemakkelijk om over dit soort aspecten te praten, terwijl het juist als doel heeft om de organisatie te helpen. Ik denk dat het verstandig is om het taboe, wat rondom het benoemen van negatieve aspecten hangt, te doorbreken. ‘Het moet wel leuk blijven’ en ‘hier krijg ik geen energie van’ zijn geen effectieve onderbouwingen om de onderneming verder te krijgen. Ondernemen is niet altijd leuk en dat mag ook zo benoemd worden.”
Als topmanager of directeur van een hotelonderneming is het zaak om beducht te zijn op het bewaken van een open en veilige cultuur die als basis dient om pijnpunten te benoemen met als doel de onderneming verder te helpen. De hiërarchische cultuur die binnen veel hotels aanwezig is, kan daarin een tegenwerkende factor zijn. In tijden dat het goed gaat is een duidelijk hiërarchie prettig om mee te werken in een organisatie. Adriaanse vraagt zich af of die hiërarchie zich tegen de organisatie gaat keren op het moment dat er een noodsituatie is ontstaan. “Jaren geleden bleek uit onderzoek dat in Zuid-Korea relatief veel vliegtuigongelukken plaatsvonden. Een groep experts ging zich daarover buigen. In de luchtvaart worden op internationaal niveau dezelfde protocollen gebruikt en over het algemeen ook dezelfde vliegtuigen. Al snel kwamen de onderzoekers erachter dat het met cultuur te maken had. Generaliserend gezegd heeft Zuid-Korea een hiërarchische cultuur. Het ging mis in de communicatie tussen de gezagvoerder en de copiloot. In zijn ondergeschikte rol durfde de copiloot de gezagvoerder tijdens een noodsituatie niet te confronteren met een foutieve beslissing.”
Een cultuur bouwen die dwars door verschillende functies heengaat, zodat iedereen die bedreigingen ziet, oprecht deze bedreiging durft te melden bij de leidinggevende, zonder de hiërarchie aan te tasten. Het is een uitdaging waar veel verschillende ondernemingen mee te maken hebben. Turnaround management wordt logischerwijs geassocieerd met cijfers, kosten saneren en acties die je kunt ondernemen om meer omzet te genereren. “Maar de meest succesvolle cases van turnaround management die ik ken hebben een goede balans kunnen vinden tussen de culturele turnaround management en bedrijfseconomische turnaround management. Een goed voorbeeld daarvan is het Amerikaanse Ford Motor Company. Het plan had vier uitgangspunten: agressief herstructureren van de kosten, marketing en sales pushen, innovatie op het gebied van herpositionering van de onderneming en elke uitgave werd getoetst aan het P&L-account (profit & loss-overzicht, red.), waar eigenlijk iedere dollar wordt omgedraaid. Het fundament dat daaronder lag, was de filosofie dat het bedrijf het als één team moest doen. Het creëren van psychologische veiligheid voor alle medewerkers werd prioriteit.”
Valkuilen
Naast Ford Motor Company implementeerde ook Starbucks succesvol een turnaround filosofie, waarin de input vanuit de medewerkers van elke laag bottom-up bij de directie terechtkwam. Zijn er dan enkel succesverhalen van turnaround management? “Een valkuil is dat je niet een duidelijk visie hebt waar je als bedrijf naartoe wilt en daardoor niet iedereen in de organisatie meekrijgt. Communicatie speelt daarin natuurlijk een belangrijke rol. De mensen die het turnaroundtraject gaan leiden hebben vaak een impliciete rolopvatting dat zij het in hun eentje moeten doen. Ik noem dat ook wel ‘supermangedrag’, waarin de leidinggevende het gevoel heeft de organisatie in zijn of haar eentje te moeten veranderen. Terwijl juist de succesvolle turnaroundmanager een ‘guiding coalition’ vormt samen met de medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Op die manier wordt beter in kaart gebracht wat per afdeling de uitdagingen en bedreigingen zijn. Onderzoek wijst uit dat diversiteit binnen een organisatie tot betere besluitvorming leidt. Denk daarbij aan man/vrouw, leeftijd en culturele achtergrond”, besluit Adriaanse.
Mensen en cijfers. De hotellerie draait erop. Een volgende crisis, in welke vorm dan ook, gaat er komen. De vraag is hoe een hotelorganisatie zich daarop kan voorbereiden. Een antwoord is het simuleren van een bijna-doodervaring waarin de kennis van die ervaring ingezet wordt om noodsituaties in kaart te brengen. Vervolgens is het zaak oplossingen voor deze noodsituaties uit te tekenen, zodat deze noodsituaties bestreden kunnen worden. Met andere woorden: draaiboeken creëren. Daarbij een cultuur ontwikkelen waarin medewerkers bedreigingen daadwerkelijk durven te benoemen draagt bij aan het succes.
Jan Adriaanse
Prof. dr. Jan Adriaanse (1972) is als hoogleraar turnaround management verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Leiden Law School, onderdeel van de Universiteit Leiden. Zijn interesse in turnaround management werd gewekt tijdens zijn bedrijfskundige afstudeerscriptie die hij schreef over het faillissement van het voormalig Nederlandse bedrijf Fokker halverwege de jaren ’90. Niet veel later werd hij onderzoeker bij de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, waar hij nog altijd werkt en doceert. Naast zijn activiteiten op de universiteit is Adriaanse ook partner bij BFI, een corporate finance bureau in Amsterdam. Het bedrijf is gespecialiseerd in advies op het gebied van turnaround management, bedrijfswaardering en oorzakenonderzoeken. BFI heeft een aantal (grote) hotelketens als klant. Adriaanse is een vaak geboekt spreker op het gebied van ondernemen in moeilijke economische tijden. Hij staat bekend als een vooruitstrevende non-conformist op het gebied van turnaround management. Adriaanse zou een van de sprekers zijn op HotelSummit 2021, die vanwege oplopende coronabesmettingen in november vorig jaar wertd geannuleerd.
De hoogleraar Turnaround Management publiceert regelmatig artikelen op de website van Hospitality Management. Daarin staat het wapenen tegen een crisis centraal. Lees het hele dossier hier.
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
