Ondanks de inzakkende economie slaagt grofweg de helft van de Nederlandse hotels erin toch nog een omzetstijging te realiseren. Nog eens zo’n twintig procent spreekt van een stabiele omzet. Dat is het goede nieuws van dit vijftiende Hotel Continu Onderzoek, ditmaal gericht op een vergelijking tussen ketens en onafhankelijke hotels. Feit is overigens niet dat alle andere hotels de omzet zien dalen, maar wél dat bij vragen naar kosten als percentage van de omzet een derde tot de helft van de hôteliers het antwoord schuldig moest blijven. Zelfs schattingen bleven bij deze groep achterwege. Hoe zou dát nu in elkaar zitten?
Opmerkelijk genoeg doen onafhankelijke hotels het qua omzet beter dan ketenhotels. In de periode 2000-2001 noteerde 54 procent van de onafhankelijke hotelvestigingen een omzetstijging, tegen 44 procent van de ketenhotels. Een periode later (2001-2002) doen de ketenvestigingen het een stuk beter: 58 procent kent omzetgroei, tegen 48 procent van de onafhankelijke hotels. Opmerkelijker is echter het aantal vestigingen met een omzetdaling. In beide perioden noteert 30 procent van de ketenhotels een afname van de omzet, tegen respectievelijk slechts 6 en 16 procent van de onafhankelijke hotels.
Mevrouw H. van der Molen van het onafhankelijke Hotel Zwanemeer uit Gieten constateerde tot haar eigen verbazing de aflopen periode een omzetstijging, ondanks de economische recessie. ‘Maar ik heb er wel een verklaring voor,’zegt ze. ‘Voor het eerst in 25 jaar hebben we namelijk geadverteerd, en dat heeft blijkbaar direct meer klanten opgeleverd, zelfs vanuit de zakelijke markt. Een algemene verklaring voor het verschil tussen ketenhotels en onafhankelijke hotels zou ik niet weten.’
‘Ik denk dat een onafhankelijk hotel een vrij lokale speler is, die altijd een grote acceptatie op de lokale markt heeft,’ meent Michael Levie, director of operations van NH Hotels Nederland. ‘Bij ketenhotels moet men present zijn op diverse locaties. In de toekomst worden de verschillen nog groter. De naamsbekendheid speelde vroeger vooral lokaal een rol, maar nu wordt er meer internationaal gereisd. Ook de distributie wordt belangrijker: wie daarmee niet kan omgaan, krijgt problemen. Het wordt dus lastiger voor de onafhankelijke hotels. De ketenhotels worden meer volwassen en kijken steeds beter naar economische haalbaarheid.’
Koos Peskens, operationeel directeur van Bilderberg Hotels & Restaurants, wijt de verschillen aan de invloed van de zakelijke markt: ‘Ketenhotels zitten daar vaker op. Internationale aspecten spelen dan een grotere rol. Op de leisuremarkt zijn nog wat grotere mogelijkheden voor groei, en daar hebben de onafhankelijke hotels ongetwijfeld van geprofiteerd.’
Kamerbezetting
Noch de omzetstijgingen, noch de dalingen zijn echt spectaculair te noemen. Bij meer dan helft van de hotels gaat het zowel in de periode 2000-2001 als 2001-2002 om 1 tot 10 procent. Veel opmerkelijker zijn dan ook de verschillen in kamerbezetting. Tweederde van de ketenhotels had in 2002 een bezetting van 50 tot 75 procent. Bij de onafhankelijke hotels is dat een kwart, terwijl bijna de helft 75 tot 100 procent van de kamers gemiddeld het hele jaar bezet heeft.
‘Meer dan 75 procent bezetting lijkt me heel aantrekkelijk,’ reageert mevrouw Van der Molen (Zwanemeer). ‘Wij halen de 60 procent niet eens. Daarvoor zitten we natuurlijk ook te landelijk. Anderzijds vind ik het ook niet erg. Je leeft maar één keer en je moet naast je werk ook wat tijd overhouden. Zolang we kunnen rondkomen, is het prima.’
Mark Tamsma, horeca-adviseur bij Deloitte & Touche, vindt de genoemde percentages wel positief, maar ‘hecht er niet veel waarde aan. De kamerbezetting kan kunstmatig hoog gehouden worden als er wordt gestunt met prijzen. Veel interessanter is de RevPAR, de daadwerkelijke opbrengst per beschikbare kamer. Vooral dáárop moet je de bedrijfsvoering sturen, zeker niet alleen op het bezettingspercentage.’
Koos Peskens (Bilderberg) sluit zich bij Tamsma aan: ‘De gemiddelde besteding is veel belangrijker. In het privé-segment zie je een toename van boekingen via internet, waar men vooral kiest op basis van prijs voor Bed & Breakfast. Die gasten besteden meestal minder dan zakelijke klanten. Dan kan de groei van de RevPAR een stuk lager uitvallen.’
Brutomarges
In dit Hotel Continu Onderzoek werden opmerkelijke verschillen geconstateerd in brutomarges op food & beverage: ze liepen uiteen van 0 tot 78 procent. De modale brutomarge bedraagt 50 procent of meer. Er zijn daarnaast ook grote groepen waarbij de brutomarges 10-30 of 30-50 procent bedragen. Alleen een deel van de onafhankelijke hotelvestigingen heeft een brutomarge onder de tien procent. Waar komen die grote verschillen vandaan?
‘Geen idee,’ reageert mevrouw Van der Molen (Zwanemeer). ‘Wij zijn goedkoper dan gemiddeld, zo’n 7 euro per driegangendiner. Het gevaar daarbij is dat mensen snel denken dat goedkoper ook minder goed betekent. Dat is natuurlijk onzin. We doen alles met z’n drieën – mijn man, mijn zoon en ik – en dat scheelt uiteraard in de kosten. Onze marges zijn daarom heel redelijk.’
‘Met name die genoemde nul procent is natuurlijk bizar,’ zegt Mark Tamsma (Deloitte & Touche). ‘Mij is niet duidelijk welke oorzaken aan die lage percentages ten grondslag liggen. Dan zouden maaltijden en dranken bijna tegen kostprijs worden aangeboden. Neem nu het ontbijt; dat zit meestal al bij de hotelkamer inbegrepen, en daarop liggen de marges sowieso al relatief hoog. Stel dat de hotels die onder de tien procent zitten dus alleen ontbijt zouden aanbieden, dan ligt de brutomarge al veel te laag.’
Volgens Michael Levie (NH Hotels) ‘ligt het antwoord in het feit dat F&B in mijn optiek een noodzakelijk kwaad is. Als we alléén hotelkamers konden verhuren, zouden we dat erg graag doen. Maar gasten willen graag ontbijten of roomservice op dezelfde locatie. Alleenstaande F&B heeft bestaansrecht, maar in combinatie met hotel slaan F&B-managers door naar kwaliteit. Bij het ontbijt liggen de marges redelijk in lijn, al kan door de toekenning van de kosten een andere rekensom ontstaan. Bij lunch, diner en restaurant komen de grote verschillen, bijvoorbeeld omdat men per se een restaurant met Michelin-ster wil. Als je het zakelijk wil benaderen, denk je aan efficiëntie; kies je voor specialiteiten, dan is het een ander verhaal. Vandaar dat de marges heel ver uiteen kunnen lopen. Het grootste probleem is dus hoe F&B-managers met de combinatie van noodzakelijkheid en kwaliteit omgaan. Een keuken op hoog niveau is eerder de wens van de F&B-manager dan van de gast.’
Personeel
De personeelskosten als percentage van de omzet (meestal 20-40 procent) zijn minder interessant dan de vraag of de hotels erin slagen om goed aan personeel te komen. Ketengebonden hôteliers blijken daar beduidend minder moeite te hebben dan hun onafhankelijke collega’s. Wil potentieel hotelpersoneel soms liever bij een gevestigde naam werken?
Mark Tamsma (Deloitte & Touche) antwoordt bevestigend. ‘In mijn praktijk zie ik dat leerlingen van horecaopleidingen bij sollicitaties vaker neigen naar grootschalige horecabedrijven met een grote naamsbekendheid. Ketens vallen wellicht sneller in deze categorie.’
Michael Levie (NH Hotels) maakt onderscheid tussen medewerkers en managers. ‘Medewerkers kiezen vaak voor een stabiele, respectvolle en marktconform betalende organisatie. Het management kijkt eerder naar carrièremogelijkheden. Dan zijn ketens interessanter, vooral om door te groeien bij dezelfde werkgever. Het vinden van medewerkers is meer gerelateerd aan locatie, openbaar vervoer en marktomstandigheden. Dan zal het onderscheid tussen keten- en onafhankelijk hotel veel minder een rol spelen.’
Weinig kennis?
Zoals in de inleiding van dit artikel al aangeven, konden veel hôteliers geen antwoord geven op vragen naar kosten als percentage van de omzet. Ervan uitgaand dat men naar eer en geweten heeft geantwoord, is het op z’n zachtst gezegd opmerkelijk dat die veelvoorkomende kosten blijkbaar niet goed bekend zijn. Of is dit geen kennis die een hôtelier paraat hoeft te hebben?
‘Het is wel belangrijk dat je die percentages weet, maar bedrijfseconomisch gaat het erom hoeveel euro’s je aan het eind van de dag overhoudt,’ vindt Koos Peskens (Bilderberg). ‘Je moet de kengetallen paraat hebben om ontwikkelingen te zien én je moet weten wat je overhoudt. Ik kan me voorstellen dat met name onafhankelijke hotels alleen de eindafrekening belangrijk vinden, maar ik zou toch echt naar beide kijken.’
Mevrouw Van der Molen (Zwanemeer): ‘Omdat wij een heel goede boekhouder hebben, vind ik het niet erg dat ik al die percentages ook niet weet. Onze boekhouder zorgt ervoor dat onze prijzen zijn gebaseerd op de kosten. Ik zou er geen tijd voor hebben om dat allemaal bij te houden. Hôteliers die zo’n boekhouder niet hebben, zouden beslist wel goed moeten weten hoe hun kosten in elkaar zitten. Maar ik denk dat de meeste hoteleigenaren en managers die kennis aan een ander overlaten en de gegevens daar altijd kunnen opvragen.’
‘Als je de kosten niet weet te beheersen en niet in kaart hebt, sluit dan je tent,’ stelt Michael Levie (NH Hotels). ‘Vaak is er onvoldoende kennis om met de cijfers te spelen. Je kan immers op verschillende manieren naar kosten kijken en ze afzetten tegen bijvoorbeeld bezetting, omzet, couverts of andere jaren. De vraagstelling moet heel specifiek zijn om cijfers te laten spreken. Je moet ermee leren omgaan én je moet ze in je hoofd hebben. Hóe maakt niet uit, als er maar cijfers in je hoofd zitten. Uitdrukken in percentages is niet per se noodzakelijk.’
‘Het is opmerkelijk dat hôteliers blijkbaar niet altijd op de hoogte zijn van de percentages’, zegt Mark Tamsma (Deloitte & Touche). ‘Ze zouden concreet inzicht moeten hebben in de opbrengsten en kosten van hun exploitatie. Dat is nodig om tijdig bijsturing te geven aan de bedrijfsvoering. Zeker in de huidige economische tijd is dat bepaald geen overbodige luxe.’
Hotel Continu Onderzoek
Dit onderzoek is het vijftiende in een reeks. De initiatiefnemers van het Hotel Continu Onderzoek zijn de branchegroep Horeca, Recreatie & Cultuur van Deloitte & Touche en Hospitality Management. Eerder werden deze thema's behandeld: e-commerce; gemeentebeleid; strategische planning; financieel management; kwaliteit; personeel; externe adviseurs; marketingdistributiekanalen; hotelleveranciers; verkoop van hotels; gastvrijheid; effecten van economische achteruitgang; bedrijfsverzekeringen; veiligheid. Het onderzoek bestrijkt alle typen hotels. Het veldwerk voor het vergelijkend onderzoek tussen ketens en onafhankelijke hotels werd verricht in juni 2003 door DUO Market Research in Utrecht.
Raakt de vijver leeg?
Veel hotelketens laten geregeld via diverse media weten dat ze nog (grote) uitbreidingsplannen hebben. Vaak gebeurt dat door aankoop of werving van tot dan toe onafhankelijke hotels. In dit Hotel Continu Onderzoek is aan laatstgenoemde groep hôteliers gevraagd of ze overwegen om zich aan te sluiten bij een keten. Slechts 4 procent heeft daar bevestigend op geantwoord. Omgerekend naar het totaal aantal onafhankelijke hotels in Nederland dat voor aansluiting bij een drie- of meersterrenketen in aanmerking komt, zijn dat er hooguit enkele tientallen. De vijver lijkt dus behoorlijk leeg te raken.
‘Ik denk het niet,’ reageert Michael Levie (NH Hotels) gedecideerd. ‘Er worden naar Amerikaanse analogie ook in Europa steeds meer (volume)contracten afgesloten met multinationals. In Amerika behoort 85 procent van de hotels tot een keten, in Europa 35 procent. Daar zal dus ook nog verandering in optreden. Familiehotels blijven traditiegetrouw voortbestaan, maar de behoefte om aangesloten te zijn neemt ook toe, want reizen neemt andere vormen aan. De onafhankelijke hotels willen wel zo lang mogelijk onafhankelijk blijven, maar de kennis ontbreekt om op lange termijn te overleven. Die vier procent gaat nog wel groeien.’
Koos Peskens (Bilderberg) denkt dat voor management- en franchisecontracten de bodem van de vijver inderdaad in zicht is. ‘Anderzijds zie je dat wanneer de economie naar beneden gaat, het vaker de onafhankelijke hotels zijn die in moeilijkheden komen. Het economische hoogtepunt is nog niet zo lang geleden. Het zou me niets verbazen als over pakweg anderhalf jaar heel wat meer hôteliers aansluiting bij een keten zouden overwegen.’
HM302003
