Fijn, zo'n prima verzorgde website! Vrijwel alles staat erop: de 'virtuele tour', de USP's, nieuwtjes, 'reviews', natuurlijk de normale wetenswaardigheden... Maar ook de cv's van de teamleden. Wat blijft er dan nog over voor een artikel? Welnu, Landgoed Wolfslaar telt twee meesterkoks en - op de kaart - slechts drie voor-, dan wel tussengerechten. En slechts drie hoofdgerechten. Genoeg te vragen dus.
Op een gevelsteen staat 1694; dat jaartal verwijst naar een boerenhoeve die destijds prijkte op deze mooie locatie aan de zuidrand van 'de Baroniestad'. Maar in de archieven wordt al veel eerder gewag gemaakt van een boerenhoeve; zóveel eerder dat hij vijfmaal vernield en weer herbouwd kon worden. Het landhuis danken we aan barones Charlotte Storm-Cuypers; zij liet deze buitenplaats optrekken in 1862. Zo'n veertig jaar later was de tijd van heraldiek en chique voorbij. Na 1905 stonden menigmaal verhuiswagens voor het bordes. Dat veranderde niet toen het landgoed in handen kwam van de gemeente Breda (1955). De wethouders verhuurden het statige gebouw achtereenvolgens aan een kraamopleidingsinstituut, een onderdeel van de Volkshogeschool Bouvigne en ingenieursbureau Grontmij.
Veertien jaar geleden (1998) was het landgoed ernstig toe aan restauratie; hét moment om in het koetshuis een grote 'state of the art' keuken met dito faciliteiten te installeren. Meesterkok, meestergastronoom en wijnmeester Ton Pinxten maakte van Wolfslaar een conferentie- en feestlocatie. Voor het restaurant trok hij Maarten Camps aan. (Inmiddels ook meesterkok.) De opening was in het jaar 2000; de Michelinster kwam in het eerste lustrumjaar. Anno 2012 zijn Pinxten en Camps de 'grootmeesters van de kleine kaart'.
Anders in de markt
"De restauratiekosten werden gedragen door de gemeente, maar we hebben wel alles zelf ingericht," vertelt Pinxten. "Dat was een kostbare aangelegenheid: we hadden al een miljoen uitgegeven voordat er een gulden was omgezet. Hoewel de banken er aanvankelijk geen brood in zagen, hebben we het uiteindelijk toch kunnen financieren."
Twee jaar na de opening diende de eerste tegenslag zich aan: door het uiteenspatten van de 'internetzeepbel' gingen op de beursvloeren de bedrijven van de 'new economy' onderuit, en de reële economie geraakte in zwaar weer. Dat was echter slechts een briesje vergeleken met de bankencrisis, schuldencrisis en eurocrisis van de afgelopen vier jaar.
Pinxten: "Eind 2008 was de naderende storm onmiskenbaar. Wij zijn toen heel goed gaan kijken naar de essentie van onze identiteit en onze doelstellingen. Alles wat niet hoog op ons lijstje met kernactiviteiten stond, hebben we doorgestreept. Geen rare festivals meer; geen kooktheater, geen wijntheater. Onze energie én onze investeringen moesten helemaal gericht worden op de doelgroepen die ons voor ogen stonden."
Daar bleef het niet bij, want Pinxten was al een tijdje aan het filosoferen over het fenomeen sterrenrestaurant als zodanig. "Ik wilde een restaurant met Michelinster anders in de markt zetten. Om daarvoor een formule te vinden, heb ik tal van restaurants bezocht in binnen- en buitenland. We hebben uitgezocht hoe je een topproduct op een prijsvriendelijk niveau kunt aanbieden. In 2010 is weer voor een miljoen vertimmerd. Dit bedrag is opgebracht door de gemeente Breda en mijzelf."
Een flinke investering dus, terwijl door velen zuinigheid gepredikt werd. "We hebben niet voorzien dat deze crisis zó lang zou duren," bekent Pinxten. "Maar ik was toch al van plan om de perceptie van gasten ten aanzien van een sterrenzaak te veranderen. Die drempel moest omlaag. Ik wilde dit topproduct voor een bredere doelgroep toegankelijk maken. Daarvoor moest ik alles re-stylen. Onze tafels zijn nu zo mooi dat ze geen linnen meer nodig hebben. Wij laten ons kleden door Bastiaansen Modestad, en dragen geen stropdas. De wijnkaart is aangepast; dat heeft de investering in wijnen doen dalen van een ton naar ongeveer 18.000 euro. De eisen van Michelin betreffen immers niet de omvang van de wijnkaart, maar de kwaliteit en de samenstelling. Via deze weg wil ik de gastronomie democratiseren."
Communiceren
Democratisering van de gastronomie... Niet iedereen zag daar heil in. Pinxten: "Veel collega's dachten dat ik de ster kwijt zou raken. Een man van Michelin zei echter: 'Meneer Pinxten, veel ondernemers in Europa mogen hier een voorbeeld aan nemen. U laat zien dat eten op sterniveau ook casual kan, en tegen vriendelijke prijzen.' Dat heb ik als een groot compliment ervaren."
Pinxten benadrukt dat een ondernemer zelden gemotiveerd of gecorrigeerd wordt door mensen in zijn omgeving. Op de vraag of het daarom belangrijk is om lid te zijn van een ondernemersclub, geeft hij een tweeledig antwoord: "Ja, want je deelt er kennis, terwijl in de branche veel kift bestaat. Ook binnen het selecte gezelschap van meesterkoks of meestergastronomen wordt evenwel niet echt gediscussieerd over problemen binnen de branche."
Het interieur en de bediening van Landgoed Wolfslaar hebben dus twee jaar geleden een minder pretentieuze uitstraling gekregen. Ook de menukaart moest er aan geloven. "De gemiddelde couvertprijs is gedurende de crisis naar beneden gegaan," vertelt Pinxten. "We bieden nu een dinermenu aan vanaf 45 euro en een lunchmenu voor 30. Dat lokt nieuwe gasten naar dit landgoed, en dan bestellen ze vaak toch nog wat extra. Als je in deze periode van economische malaise nog wilt groeien, moet je innovatief zijn. Wij hadden vierentwintig gerechten op de kaart staan; nu negen. Tevens een vier-, zes- en achtgangenmenu. Als iemand de à la carte keuze te beperkt vindt, bereiden we graag iets buiten de kaart om. Het aantal wijnen dat per glas besteld kan worden, hebben we met een kwart uitgebreid; ook dat zorgt voor flexibiliteit."
Volgens Pinxten is het allemaal een kwestie van communiceren. "Daar ligt een mooie taak voor de bediening. In veel te veel restaurants wordt niet goed gecommuniceerd met de gasten. De efficiëntieslag die je maakt met een klein à la carte aanbod, is gigantisch. Als je minder gerechten hebt, kun je veel meer focussen op de kwaliteit van de producten. Bovendien vermindert het aanzienlijk de stress in de keuken."
Het aantal congresgangers plus 'vergadertijgers' enerzijds, en het aantal gasten van buiten anderzijds, houden elkaar 's avonds aardig in evenwicht in het restaurant. Businessmeetings, trouwerijen, privébijeenkomsten... "Als je in deze tijd alleen de zakelijke markt bespeelt, red je het niet," stelt Pinxten. "Ooit hoefden we alleen maar orders te noteren; de telefoon stopte niet met rinkelen. Maar we bewegen ons al vier jaar in een economische crisis, dus we moeten op een heel andere manier ondernemen. Daarbij moet je het aandurven om van koers te veranderen. Als iedereen onder druk staat, zoals in het huidige tijdsbestek, is er steeds meer behoefte aan no-nonsense. Doe maar normaal. Terug naar de basis."
Duurzaamheid en maatschappelijk ondernemen past daarbij. Pinxten wijst naar een ommuurd stuk grond: de kruiden- en moestuin in wording, op de plek waar deze zich lang geleden ook bevond. Hoge bomen, eertijds gepland met oog voor diversiteit en mooie kleurschakeringen, omlijsten dat 'dure project'. Pinxten: "De exploitatie van zo'n tuin is kostbaar, maar wij geloven in de puurheid van producten; dat vertaalt zich in mooie gerechten. Wij koken met zo veel mogelijk duurzame producten. Tonijn staat sowieso niet op de kaart; andere vissen alleen binnen het seizoen. Het smaakverschil tussen een wilde zeebaars - lijngevangen - en een gekweekte is gigantisch. Maar het kost zo veel geld... De vraag is of de gasten dat willen blijven betalen."
Pinxten is een kok in hart en nieren die, naar eigen zeggen, 'toevallig' ondernemer is geworden. "Maar ik blijf een productfreak, en hoe ouder ik word, des te meer ga ik van no-nonsense houden. Ik eet vaak in restaurants waar ik onmiddellijk kan proeven dat de kok onvoldoende opgeleid is. Tegenwoordig zijn ze als 22-jarige al chef-kok van een bistro of restaurant. De restaurants in de middenklasse zijn trouwens veel te duur. Denk je dat mijn collega's hier in de regio het fijn vinden wat ik doe met de prijzen? De kwaliteit en ambiance van Wolfslaar zijn veel beter, maar ik serveer gewoon een menu in hun prijsklasse."
Sturen op marges
De menukaart mag dan wel klein zijn, maar hij wisselt acht- à negenmaal per jaar, en aan de inkoop van producten - veelal van lokale herkomst - wordt de uiterste zorg besteed. Zowel de chef-kok als de sommelier maken gebruik van zo'n twintig leveranciers. Meesterkok Pinxten bemoeit zich weinig met de keuken. "Ik eet hier vaak in het restaurant, maar iedere kok heeft een eigen kookziel, dus ik ga Maarten Camps echt niet op zijn vingers kijken. Hij is immers ook een meesterkok. Stel dat ik zijn gerechten zou gaan bepalen - dat werkt gewoon niet. We sparren natuurlijk wel eens, maar daar blijft het bij. Bovendien is mijn tijd voor tachtig procent gevuld met managementtaken."
Het laatste woord over de crisis. Pinxten: "Je moet echt sturen op marges in deze business, anders ga je ten onder. Ik heb zes jaar voor Ahold gewerkt; daar heb ik geleerd dat je op een tiende cent nauwkeurig moet calculeren. Ik ben dus niet de makkelijkste als het op onderhandelen aankomt, temeer omdat ik vrij nauwkeurig weet wat de marges zijn van de leverancier. Dat betekent overigens niet dat ik het onderste uit de kan wil halen; zij moeten immers ook wat verdienen. Het is vooral van belang dat je een goede relatie opbouwt met de leveranciers, en dat je ze betrekt bij het reilen en zeilen van jouw bedrijf."
Ton Pinxten (58)
Velen kennen hem nog van De Swaen in Oisterwijk, waar hij samen met Cas Spijkers twee Michelinsterren wist te verdienen. Daarna verdween Ton Pinxten enige tijd uit beeld: hij werd hoofd facilitaire dienst van Muziekcentrum Vredenburg in Utrecht. "Ik wilde ervaring opdoen op het gebied van organisatie, personeelsbeleid en logistiek," verklaart hij. Vervolgens was hij werkzaam voor Ahold en Maison van den Boer.
Gezien zijn 'Vredenburg-verleden' is het niet verwonderlijk dat Pinxten een muziekliefhebber is. "Ik ben daar geïnfecteerd met mooie muziek," zegt hij. "Als ik een voorkeur moet uitspreken, dan kies ik voor blues en klassiek." Dat hij graag met wijnreizen meegaat, zal niemand verrassen. Pinxten is een fervent liefhebber van Duitse wijnen.
Zijn opleiding tot kok was klassiek, traditioneel en... bruut. "Ik ben ontzettend autoritair behandeld door chefs in de keuken, in binnen- en buitenland. Dat zijn verhalen die ik maar beter niet kan vertellen. Tegenwoordig zou geen leerling dat nog pikken. Maar over de hedendaagse opleidingen ben ik ook niet te spreken. Iedere kok heeft een eigen ziel; laat dat dan zien! Ik erger mij vreselijk aan het kopieergedrag van tegenwoordig."
Op de vraag of in Nederland ten langen leste een eetcultuur is ontstaan, antwoordt Pinxten ontkennend. "De gemiddelde Nederlander eet en drinkt meestal met de portemonnee," constateert hij. "Van de mooiste producten die we in Nederland maken, gaat meer dan negentig procent de grens over. De mooiste kazen, de mooiste oesters, de mooiste kreeften, gecertificeerd kalfsvlees... In Zuid-Europa zijn ze dol op onze producten. Het enige podium dat deze producten in Nederland krijgen, zijn de Top 500 restaurants."
Hij heeft een echtgenote en twee zoons. De oudste is IT-ingenieur, de jongste marketing & communicatie adviseur. Pinxten: "Zij houden mij scherp met hun vaak ongezouten kritiek."
Ook al bemoeit hij zich slechts mondjesmaat met de keuken in het koetshuis, Pinxten staat nog graag aan het fornuis in het landhuis. Daar kookt hij met veel plezier en 'op zijn gemak' voor grote gezelschappen uit het bedrijfsleven en de privémarkt.
Hij is SVH Meesterkok, SVH Meestergastheer en SVH Wijnmeester, maar als algemeen directeur bekommert hij zich vooral om de 24 mensen op de loonlijst. Landgoed Wolfslaar heeft acht man in de keuken en tien personen in de bediening.
HM302012
