De god Apollo was (is) de beschermer van het goede en schone; de handhaver van wet en orde... Hij was (is) onder meer de beschermer van het geordende stadsleven. Geen wonder dus, (...) dat Amsterdam een Apollolaan heeft. Op Apollo’s tempel in Delphi stond zijn eeuwige boodschap: Ken U zelven. Dat past eigenlijk wel bij het Amsterdamse vijfsterrenhotel Le Méridien Apollo en bij de keten Le Méridien Hotels & Resorts. Apollo’s andere gevleugelde boodschap - Alles met mate - lijkt ook van toepassing: de keten opereert met drie hotels nogal bescheiden in Nederland. Hoewel, bescheiden... Ze hebben naam en faam: het kroonjuweel Hotel des Indes (Den Haag), The Park Hotel (Amsterdam) en Le Méridien Apollo. De area general manager Northern Europe & Israel van Le Méridien, Stig Castoe, komt overigens uit het gebied van Wodan en Thor: hij is een Deen.
Kort geleden was het uitgebreid in het nieuws: Nederlanders doen het goed in de internationale hotellerie. De meest prestigieuze hotels in New York, bijvoorbeeld, worden geleid door echte Hollanders. Dat moge zo zijn, maar Denemarken heeft Stig Castoe, een voormalige rechtenstudent en wielrenner die, zonder ooit een hotelschool te hebben bezocht, opgeklommen is naar een topfunctie binnen de internationale hotellerie.
Dat opklimmen gebeurde in eerste instantie binnen de Sheraton-organisatie. Castoe: 'Omdat ik de studie Rechten behoorlijk saai vond, besloot ik de gastvrijheidindustrie in te gaan. Ik kon aan de slag als trainee in het Sheraton Copenhagen. Dat heb ik drie jaar gedaan, maar door het fietsen - ik maakte deel uit van een internationale ploeg - kwam ik in Frankrijk terecht. Ik heb toen een aantal jaren geleefd van het wielrennen.’
Na de ‘cols’ en de massasprints, terug naar Kopenhagen; terug naar het Sheraton, voor een etappe die hem naar het Midden-Oosten zou brengen, waar hij als manager - nog steeds voor het Sheraton - een hotel mocht openen en leiden. Daarna het hoofdkantoor van Sheraton in Londen: anderhalf jaar als manager front office support en reservation system support voor 65 hotels. Vervolgens opnieuw Kopenhagen, waar hij op 32-jarige leeftijd general manager werd van een hoog aangeschreven vijfsterrenhotel. Helaas ging dat bedrijf twee jaar later bankroet, wat niet zo verwonderlijk was, gezien het feit dat de eigenaar het verzamelen van Ferrari’s (elf) erg belangrijk vond. Dat was dertien jaar geleden. De Ferrari’s van de baas brachten Castoe - figuurlijk uiteraard - naar Singapore: Le Méridien. De rest is recent genoeg om enkel te vermelden: general manager van een hotel ergens ‘in’ de Stille Oceaan; drie jaar GM van Le Méridien Apollo; GM van een Le Méridienhotel in Warschau en toen - drie jaar geleden - de huidige functie: areamanager.
Wat is aantrekkelijk, ofwel ‘sexy’ aan Le Méridien?
‘Eigenlijk kan ik de keten het best vergelijken met ketens of hotelgroepen die op een Amerikaanse leest geschoeid zijn, zoals Sheraton. Le Méridien is anders: wij willen juist de Europese basis en inslag koesteren. Daarmee lopen we uit de pas van onze voornaamste concurrenten. Binnen Sheraton - binnen Amerikaanse hotels en ketens - is alles opgeschreven en vastgelegd. Dat is het beleid. Voor alles bestaat een procedure. Wij doen het fundamenteel anders: de individuele hotels krijgen veel ruimte voor een eigen aanpak. De general managers met hun stafleden, werkend in een bepaald gebied, behoren immers beter te weten hoe de markt daar ter plekke in elkaar steekt dan iemand van een hoofdkantoor ergens in een ander land. Ik ben gelukkig met mijn opleiding binnen Sheraton, want zij hebben mij precies de procedures geleerd - en die zijn beslist goed -, maar binnen Le Méridien heb ik de gelegenheid gekregen om er wat persoonlijke flair aan te geven; om procedures te kneden naar een gewenst model.’
Is dat niet lastig met betrekking tot ‘branding’ en ‘corporate image’?
‘Natuurlijk is er wel een bepaald gevoel dat je bij Le Méridien krijgt, wat ook te maken heeft met uiterlijkheden: dezelfde zeepjes, uniformen... Maar in wezen is onze branding dat al onze hotels “individuen” mogen zijn. Binnen andere ketens zijn de kamers van de “verschillende” hotels volledig identiek; de restaurants idem. Dat is hun filosofie; daar geloven zij in. Bij ons zijn de hotels daadwerkelijk verschillend.’
Maar wil de zakenman er juist niet zeker van zijn dat hij - binnen een keten - overal hetzelfde product krijgt? Het vertrouwde geeft hem toch vertrouwen?
‘Absoluut. Daarom bevechten de meeste ketens elkaar met dat wapen: de eenvormigheid. Daarom hanteren zij die filosofie. Wij geloven in een niche: de gasten die ervan houden om dingen te ontdekken; gasten die wat avontuurlijker ingesteld zijn en niet houden van rigide concepten. Gasten die bijvoorbeeld zaken willen doen in Amsterdam, maar tevens de stad willen leren kennen. Zij zullen bij voorkeur ook niet in ons restaurant eten - hoe uitstekend dat ook is -, maar op een culinaire verkenning gaan buiten het hotel. Ons restaurant moet het dus hebben van de mensen uit de omgeving. Gasten van Le Méridien vliegen niet op de automatische piloot. Onze markt bestaat uit individualisten. In Hamburg treffen zij een ultramodern Le Méridienhotel aan; in Amsterdam een traditioneler hotel, eveneens Le Méridien. En net zo goed Le Méridien.’
Over de automatische piloot gesproken... Ooit hoorde de keten bij Air France. Van oorsprong Frans dus. Vandaar die aandacht voor couleur locale? Geen eenheidshotdog, maar “slow food”?
‘In de laatste zes of zeven jaar zijn we meerdere malen van eigenaar gewisseld; we zijn kennelijk een aantrekkelijk bedrijf om te bezitten. Op een gegeven ogenblik was Le Méridien van het Engelse Granada; dat fuseerde met Compass, een food and beverage company; vervolgens gingen die twee weer uit elkaar en werd - enige tijd later - Le Méridien overgenomen van Compass door een Japanse investeringsmaatschappij, althans door het Engelse deel van die maatschappij. Uiteindelijk heeft een van de investeerders, Lehman Brothers (een investeringsbank) de keten in handen gekregen door de schulden over te nemen, samen met Starwood overigens. Het feit dat we Europees zijn, met een Franse achtergrond, beïnvloedt beslist onze marktbenadering: veel aandacht voor de schone dingen des levens en veel waardering voor onderscheidende factoren. Ons visrestaurant La Sirène behoort dan ook tot de beste restaurants van Amsterdam.’
Le Méridien Apollo wel, maar The Park Hotel en Hotel des Indes zijn geen eigendom van de keten. Wat is de constructie?
‘Nou ja, zo goed als. We hebben leasecontracten afgesloten met die hotels; deze geven ons tachtig tot negentig procent van de beslissingsbevoegdheid. Wij betalen de huur, dus wij moeten ervoor zorgen dat er geld verdiend wordt. Des Indes ondergaat momenteel een grootschalige renovatie; de eer daarvoor moet naar de eigenaren van het gebouw gaan: zij financieren de upgrading naar vijf sterren deluxe, en de verbouwing, want er komen zestien kamers bij.’
Veel ketens groeien sterk dankzij franchising. Le Méridien heeft wereldwijd ongeveer 120 hotels. Voornamelijk leasecontracten?
‘Een relatief klein aantal hotels is eigendom. Daarnaast inderdaad veel leasecontracten - vooral in Europa - en veel managementcontracten. Een paar franchise, maar wij zijn geen voorstanders van franchising. Het geeft je immers geen zeggenschap. Een franchisenemer koopt het recht om jouw reserveringssysteem te gebruiken en om jouw naam op het hotel te plaatsen; vervolgens - daar komt het op neer - zegt hij: “Laat me met rust.” De keten stelt niet de general manager aan; de keten heeft niet het recht om inspecties uit te voeren... Ik vind franchising een beetje “het Wilde Westen”: je plaatst jouw naam op een gebouw, maar je hebt geen werkelijke invloed of macht. De hoteliers komen niet naar bijeenkomsten; ze komen niet naar budgetpresentaties; ze negeren volledig procedures en richtlijnen...’
Begrijpelijk dat anarchie niet op prijs gesteld wordt, maar individualisme, zelfstandigheid en een zekere mate van onafhankelijkheid staan hoog in het vaandel. Hoe bewaakt de keten de kwaliteit?
‘Met GST, Guest Satisfaction Tracker, een onafhankelijk bedrijf dat voor veel grote ketens werkt. Zij hebben vraaggesprekken met onze gasten, waarbij de vraagstelling afgestemd is op onze kwaliteitseisen. Verder hanteren we onaangekondigde audits. En dan zijn er natuurlijk nog de area managers, zoals ik, die onophoudelijk rondreizen, waarnemen, adviseren en instrueren. Maar nogmaals, we hebben niet het overweldigende aantal procedures en beleidsrichtlijnen die ik binnen andere ketens gezien heb.’
Gezien de diversiteit binnen de keten; kunnen we toch spreken van bepaalde doelgroepen?
‘Wij worden steeds sterker in de resortsector. De zakenman die vandaag logeert in Amsterdam, gaat misschien volgende maand met zijn gezin naar ons resort op Cyprus. Een andere omgeving en andere verwachtingen, maar de gast is dezelfde. We hebben ook grote conferentiehotels, dus we mikken wel op segmenten van het zakenleven, maar de gasten die daar komen verschillen enkel in hun kleding van de resortgasten. Dat is waarom we, voor wat betreft spreiding, niet denken in termen van congresfaciliteiten, resortfaciliteiten of stadsfaciliteiten: wij willen geen secundaire locaties. Wij kijken begerig naar de belangrijke steden en zijn daarnaast bijzonder geïnteresseerd in resortlocaties. Denkend aan Nederland, zitten we dus in Amsterdam en Den Haag. De stad Utrecht bijvoorbeeld, hoeft echt niet op een Le Méridienhotel te rekenen. Le Méridien wil de wereld bestrijken, niet afzonderlijke landen.’
Le Méridien Hotels & Resorts. De resorts winnen dus aan gewicht?
‘Zeker de afgelopen vijf jaar. We hebben er werkelijk leuke resorthotels bij gekregen. Momenteel ben ik bezig in Kroatië; dat valt - hoe merkwaardig ook - binnen mijn gebied ‘Noord-Europa’, evenals Boedapest trouwens, en Israel... Dat heeft te maken met mijn loopbaan. Het is typisch voor Le Méridien dat ze eerst naar de persoon kijken, naar zijn ervaring en kennis, en pas dan naar zoiets als “areagrenzen”. Grenzen kunnen verlegd worden. Het is een flexibele organisatie. Let op mijn woorden: in Kroatië staan mooie dingen te gebeuren. Straks ligt de haven bij ons hotel weer vol met jachten.’
Het restaurant van het Amsterdamse hotel staat heel goed bekend. Past het binnen het beleid om in elk hotel een gastronomische beleving te bieden?
‘Ja, en het past bij een stukje Franse identiteit. Als we de nadruk leggen op food and beverage, onderstrepen we de Franse oorsprong. We werken nauw samen met Michel Rostang (een Franse chef-kok met twee Michelinsterren) voor wat betreft de restaurantconcepten. Dat geeft ook een bepaalde uitstraling. Meer dan de helft van onze restaurantgasten komt van buiten het hotel. Dat geeft een zekere levendigheid en het zorgt ervoor dat het hotel een plaats heeft binnen de lokale gemeenschap.’
De eerste uitdaging waarvoor Stig Castoe staat, met betrekking tot Nederland, is de ‘branding’ van de drie hotels. Ze zijn immers behoorlijk verschillend: Des Indes had tien jaar geleden al gerenoveerd moeten worden; Le Méridien Apollo is een degelijk, traditioneel vijfsterrenhotel, echter zonder grandeur; The Park Hotel heeft ‘slechts’ vier sterren. Dat geeft Le Méridien niet veel kracht in termen van herkenbaarheid. Er wordt al onderhandeld met de eigenaar van The Park Hotel over renovatie. Des Indes behoort in mei volgend jaar gereed te zijn.
Internationaal gezien worden de hotels ook op hetzelfde hoge niveau gebracht. De afgelopen jaren zijn ‘gebrekkige’ bedrijven uit de portfolio verwijderd, zodat de resterende meer homogeniteit vertonen. Verder wordt er rap uitgebreid. Stuttgart, Wenen, Hamburg, Bangkok... Het afgelopen jaar zijn er vijftien of zestien hotels bij gekomen. Het is momenteel een ‘struggle for life’ met ‘survival of the fittest’ in de wereldwijd opererende hotellerie. Le Méridien worstelt mee.
Le Méridien Apollo
eigendom
sterren: 5
restaurants: 1
zalen: 5
kamers: 219
bezettingsgraad: 76%
The Park Hotel
leasecontract
sterren: 4
restaurants: 1
zalen: 5
kamers: 187
bezettingsgraad: 85%
Hotel des Indes
leasecontract
sterren: 5 (mei 2005)
restaurants: 1
zalen: 6
kamers: 92 (mei 2005)
HM302004
