Hoe kom je als hotelier tot 'strategisch sourcen'? Op deze vraag wordt een antwoord gegeven door Kirkman Company. In een aantal praktijkvoorbeelden komen Nicolaas Houwert en Jan van der Putten van Hilton, Rembert Vonk van Accor Hospitality en Job Looijenga van Best Western Hotels en inkooporganisatie Fanové aan het woord. Zij geven voorbeelden van hun huidige sourcingactiviteiten en hun visie op sourcing in de hotellerie.
De hotelbusiness staat bekend om zijn conjunctuurgevoeligheid. Zakenreizen worden afgelast, delegaties teruggeschroefd en bezettingsgraden komen onder druk te staan zodra het economisch tegen zit. Verder moeten hoteliers onder de toenemende druk van kostenbewustzijn, kostenreductie en kostentransparantie op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden om marges te blijven behalen. Dit dwingt hen tot stevig nadenken over hoe de organisatiedoelstellingen gehaald kunnen worden. Hoteliers zijn in deze zoektocht echter nogal traditioneel gebleken, Strategic Sourcing biedt hen de mogelijkheid om hierin de juiste keuzes te maken.
Welke keuzes?
Het Strategic Sourcing Framework van Kirkman Company biedt hulp bij deze zoektocht. Het model is opgebouwd rond de vraag: Hoe kom je vanuit een organisatiebrede strategie, visie en missie (figuur 1) samen met de in -en externe factoren, bijvoorbeeld reorganisaties en de kredietcrisis, tot de juiste sourcingsopties? (figuur 2) En hoe kies je vanuit de veelheid aan mogelijkheden de meest relevante en best passende variant?
De sourcingsanalyse leidt tot een keuze in de opties zelf doen (Make), uitbesteden (Buy) of organiseren via samenwerkingsverbanden (Ally). Binnen deze opties kan men verschillende richtingen opgaan (figuur 2). De gekozen richting is sterk afhankelijk van tijd en organisatiecontext. Vanuit historisch perspectief is de hotellerie een echte ‘zelf doen industrie’ (Make).
Zelf doen (Make)
Simpel gezegd is de essentie van het hotelwezen het bieden van een overnachtingsmogelijkheid, maar in de loop der jaren is deze kernactiviteit steeds meer aangevuld met additionele activiteiten en diensten. Strevend naar het bieden van maximale 'ontzorging' en maatwerk voor de gasten, heeft het er alle schijn van dat de hotellerie al deze activiteiten het liefst zelf wil blijven ontplooien. ‘Veel hoteliers zijn bang om hun zelfstandigheid kwijt te raken,’ beweert Job Looijenga, purchase manager bij inkooporganisatie Fanové. ‘Bovendien stamt de inkoopstrategie van veel particuliere hotels uit het stenen tijdperk. Dit resulteert in ad hoc onderhandelen en beslissen zonder dat er een inkoopstrategie wordt gevolgd. Er wordt gekeken naar de leveranciers die het goedkoopst zijn, waarbij echter de verborgen kosten al te vaak over het hoofd gezien worden. Daarnaast bestaat inkoop in de hotelindustrie uit emotie en loyaliteit aan de leverancier; dit bemoeilijkt het "loslaten". Alles zelf doen geeft een gevoel van veiligheid en controle. Er bestaat voornamelijk angst de belevenis van de gast uit handen te geven. Hoteliers hebben veel liefde voor het vak en vrezen dan ook een verdere verharding en verlies van romantiek. Maar er is al wel sprake van een lichte verschuiving: mondjesmaat worden kleine activiteiten buiten de deur gezet.'
Outsourcen (Buy)
De hedendaagse hotellerie kenmerkt zich door mondiale regionalisering, een redelijke mate van volwassenheid binnen de operationele processen en centralisatie bij internationale hotelmanagementketens. Deze centralisatie richt zich voornamelijk op de inkoopprocessen. Opmerkelijk hierin is, dat er veel autonomie overblijft voor de lokale hotels. Dit is zowel bij Accor als Hilton het geval. ‘Sourcing’ wordt relatief situationeel en op kleine schaal benaderd in de hotellerie.
Hoe er op kleine schaal wordt uitbesteed, vertelt Nicolaas Houwert, director of operations van het Hilton in Antwerpen: ‘Bij het verhuren van de grote balzaal voor evenementen als bruiloften, presentaties en dergelijke wordt tegenwoordig de volledige audiovisuele ondersteuning uitbesteed aan derden; tot voor kort deden we dit zelf.’
Ook binnen Accor Hospitality wordt ‘sourcing’ per hotel/situatie bekeken. Sommige hotels doen aan capaciteitsourcen: er wordt in drukke tijden een beroep gedaan op externe housekeepers. Dit is een tijdelijke outsourcevariant (Buy).
Pioniers binnen de hotellerie, zoals Hilton, onderkennen de noodzaak om zich weer meer te richten op hun kernactiviteit. Hilton gaat in een nieuw hotel in Den Haag de huishouding volledig outsourcen. De uitdaging is, om dergelijke activiteiten ook in bestaande hotels anders te organiseren.
Binnen bestaande hotels worden de kansen van een meer strategische benadering van sourcing wel erkend, maar met betrekking tot personeel, vakbonden en reputatie ziet men uitdagingen. Ook binnen andere traditionele branches ziet met deze ‘zachte’ factoren als valkuilen waardoor vaak wordt afgezien van een sourcingoptie. Jan van der Putten, cluster general manager van Hilton beaamt dit: ‘Het is wel mogelijk om (out)sourcing in bestaande hotels toe te passen. Het zal alleen geleidelijk moeten gebeuren, met inachtneming van de sterke emoties en weerstand tegen het fenomeen. En kostenreductie hoeft niet de belangrijkste drijfveer te zijn. Het is vaak een breed pakket aan drijfveren: continuïteit, flexibiliteit, efficiëntie, kwaliteit en kosten.’
Voor het toepassen van Strategic Sourcing en het maken van een bewuste (out)sourcingkeuze lijken de voornaamste kansen te liggen bij de opstart van nieuwe hotels. In deze situatie kunnen bewuste sourcingbeslissingen gemaakt worden, die worden ingepast in de strategie.
Samenwerken (Ally)
Nu outsourcing langzaam wordt erkend als reële sourcingoptie binnen de hotellerie lijkt het aardig om eens verder in de toekomst te kijken. Dé vervolgstap in Strategic Sourcing is het op zoek gaan naar samenwerkingsverbanden (Ally) om de extra activiteiten anders te organiseren. De hotellerie lijkt zich hier goed voor te lenen, aangezien loyaliteit en vertrouwen belangrijke kernbegrippen zijn in de branche. Strategic Sourcing als dusdanig wordt nog niet echt toegepast in de hotellerie. Al lijkt het er wel op dat voorzichtig wat samenwerkingsverbanden tussen hotelketens en leveranciers worden uitgeprobeerd.
Het idee van Looijenga hierover is: ‘Je hoeft ook niet meteen alles groot aan te pakken. Begin met een klein samenwerkingsverband en laat anderen facultatief aanhaken zodra ze inzien dat het een succes is.’ Ook bij Accor Hospitality worden slimme samenwerkingverbanden gezien als realistische mogelijkheid om bij te dragen aan het behalen van organisatiedoelstellingen. Bijvoorbeeld door de samenwerking tussen Unilever Foodsolutions en Accor Hospitality. Samen hebben ze een soepconcept ontwikkeld voor lunch- en dinerbuffetten in sommige hotels. Er wordt nu nagedacht over het versterken van deze ‘Ally’ via uitingen van beide organisaties op de buffetten en de soepkommen. Dit samenwerkingsverband wordt bij Accor Hospitality ‘dual-branding’ genoemd. Wanneer we deze sourcingvariant in figuur 2 plaatsen, zien we dat het binnen Ally valt. Dit voorbeeld geeft weer dat de hotellerie zich al voorzichtig richting Ally beweegt. Een landelijk concept en meer actieve onderlinge samenwerking tussen de twee organisaties zou kunnen leiden tot een verbeterde vorm van Strategic Sourcing met schaalvoordelen en efficiëntie als voornaamste voordelen.
Toekomst
De hotellerie blijft een echte mensenbusiness waarbij vertrouwen een grote rol speelt. Dit vertrouwen speelt een belangrijke rol binnen contractuele partnerships (Ally) die de hotelier aangaat. De traditionele klant-leverancierrelatie lijkt daarom niet de juiste benadering. ‘Partnerschap, gebaseerd op gemeenschappelijke doelen en vertrouwen, is levensvatbaarder,’ geeft Van der Putten aan. 'Bijvoorbeeld bij het 100% uitbesteden van de housekeeping (in het nieuwe Hilton-hotel in Den Haag) is het erg belangrijk dat de externe houskeepers zich verbonden voelen met Hilton. De regie wordt behouden door een eigen manager housekeeping aan te stellen die zorg draagt voor het waarborgen van de kwaliteit en het nakomen van de Service Level Agreements (SLA’s). SLA’s zijn meetbare afspraken tussen de klant en de leverancier. De klant kan door middel van deze afspraken regie voeren.
Hetzelfde geldt voor het landelijk uitbesteden van de huishouding door grote ketens. Begin met drie à vier hotels en breidt dit steeds verder uit.
Hoe kom je als hotellier tot Strategisch Sourcen? De belangrijkste boodschap is: Ga terug naar je kernactiviteit, het aanbieden van een overnachtinggelegenheid. De hotellerie heeft eerst alles zelf gedaan (Make) en is allengs gestart met het uitbesteden (Buy) van de niet-kernactiviteiten; dit lijkt de opmaat te zijn voor dé vervolgstap: slimme samenwerkingsverbanden aangaan (Ally). Over de niet-kernactiviteiten dient men dus een weloverwogen keuze te maken tussen Make, Buy of Ally. Neem de strategie, missie en visie van de organisatie en de interne en externe factoren mee in het maken van deze keuze. Het verder ontwikkelen van Strategic Sourcing tot kerncompetentie van de organisatie biedt de mogelijkheid om tot winnende hotelorganisaties van de toekomst te gaan behoren.
HM302008
