Hij werkte op vijf continenten, in veertien verschillende landen, was namens Accor eindverantwoordelijk voor de luxe merken van de hotelgigant in Mexico en Centraal-Amerika én werkte in Dubai toen daar nog slechts een handvol hotels stond. Nu is hij terug in zijn geliefde geboortestad. Bij wat hij zelf noemt de ‘Parel van Amsterdam’. Aan ambities geen gebrek. “We willen bij de absolute top van Europa horen.”
Managing Director Robert-Jan Woltering - gesoigneerd, ferme pas en gepassioneerde oogopslag – hoefde niet lang na te denken toen hij in Mexico een belletje kreeg van Heineken. Eindverantwoordelijk worden voor in zijn ogen het mooiste hotel van de hoofdstad, is de kroon op zijn carrière. In de zomer van 2022 is het zover. Negen maanden later zit Woltering ontspannen in zijn kantoor van het hotel. Uitkijkend over de Nieuwe Doelenstraat blikt de hotelier terug op - wat nu blijkt - het ultieme doel van zijn rijke carrière: De L’Europe mogen besturen. Want zo voelt het voor hem. Een eer. “Je moet wel gek zijn als je als geboren Amsterdammer nee zegt tegen de kans om aan het hoofd te staan van, in mijn ogen, het mooiste hotel van de stad.”
U bent sinds de zomer van 2022 Managing Director bij De L’Europe. Het hotel vierde in 2021 het 125-jarig bestaan en restaurant Flore had in het voorjaar van 2022 twee Michelinsterren én de groene Michelinster te pakken. Hoe was het om op dat moment in te stappen?
“Voor mij was het een hele andere wereld. Covid heeft z’n impact gehad in Mexico. We zijn een aantal maanden dicht geweest, hebben twee maanden slechte bezetting gedraaid, maar daarna kwam de business weer terug. Niet op de niveaus die we gewend waren, maar de impact was te overzien. Hier was de organisatie platgeslagen. De impact was vele malen groter. Als eerste zijn we het managementteam gaan hergroeperen. Daar hebben we zes mensen aangesteld: F&B, Sales, Rooms Division, Finance, People & Culture, Marketing en Revenue Management. Dat stond vrij direct. Daaronder hebben we de leidinggevende per afdeling aangesteld die de divisies aansturen. We hebben doelen en een visie ontwikkeld en uitgeschreven. Voor het hotel hebben we de ‘Big Hairy Audacious Goal’ (een langere termijn doel, vaak tien jaar, dat inspireert en de organisatie extreem veel richting geeft, red.) ontwikkeld om iedereen in de organisatie mee te krijgen in waar we met De L’Europe willen staan. Het doel is een DNA te creëren dat in al onze aderen gaat stromen. Ik zie nu de ‘koppies’ allemaal dezelfde kant op gaan. Dat is geweldig om te zien. Ik kijk er nu, negen maanden later, met veel voldoening op terug.”
Het is dan ook vrij vlot gegaan…
“Het gekke is dat als je binnenkomt je denkt dat het binnen zes maanden wel gebeurd is. Dan heb je ergens het idee dat het niet snel genoeg gaat. Maar met de kennis van nu ben ik blij met de resultaten. We zien dat de bezettingsgraad substantieel is gestegen en dat we ook onze budgetten draaien.”
U noemde de visie en de Big Hairy Audacious Goal. Waar wilt u met De L’Europe naartoe?
“Intern gebruiken we de term ‘reaching for the stars’. Wat we daarmee bedoelen is dat we het beste willen bereiken. Maar wat is het beste? Naar het team toe communiceer ik altijd dat het mooi is dat we bij de top van Amsterdam en de top van Nederland behoren. Maar ik wil Champions League spelen en de finale ook winnen. Concreet betekent dat nu dat ik bij de top van Europa wil zitten. En dat moet. Dat zijn we ook naar onszelf toe verplicht. De ultra luxe hotellerie is topsport. En ik leg de lat voor mezelf enorm hoog. We hebben een drie- tot vijfjarenplan geschreven waarin we onze doelen willen bereiken: de top van Europa. Het is een ungoing proces. Idealiter schrijf je een 18 maanden rolling forecast en daar zet je een driejarenplan bovenop dat je continu aanpast. Ikzelf heb van nature niet veel geduld. De Amerikanen noemen het a high sense of urgency. Het liefst behaal ik de gestelde doelen binnen één of twee jaar, maar ik ben tegelijkertijd ook wel realistisch dat dat niet haalbaar is. Maar ik zou het wél willen.”
Hoe worden die doelen getoetst?
“Intern constant. Extern heb ik vier keer per jaar overleg met eigenaar Heineken. Dat vind ik bijzonder leuk om te doen. Het is het laatste family owned hotel in het luxe segment van Amsterdam. Dan wordt er serieus geëvalueerd over de route en langetermijnplanning samen met de executive board en de CEO.”
U heeft op vijf continenten en in veertien verschillende landen gewerkt. Zijn er facetten binnen uw leiderschapskwaliteiten die u niet zou hebben ontwikkeld als u niet naar het buitenland zou zijn geweest?
“Ik denk het wel. Ik kan, dankzij het feit dat ik op veel plekken in de wereld heb gewerkt, met veel verschillende culturen omgaan. Of het nou christenen, moslims, of boeddhisten zijn... Ik weet vanuit mijn ervaring hoe ze benaderd willen worden. Zowel op het gebied van medewerkers, als gasten. Want inleven in je gasten is uiteraard belangrijk, maar inleven in de mensen waar je mee werkt is minstens zo belangrijk. In de verkoopstrategie is het verstandig om een andere benadering te hebben naar bijvoorbeeld een Amerikaan dan naar een Arabier. Amerikanen boeken bijna allemaal via Luxury Consortia. Dat zijn agentschappen die samenwerken met travel advisors. Daar kom je als klant binnen met een flink budget en ga je je vakantie boeken. Onze gasten uit het Midden-Oosten zijn vaak grotere families die hier voor een langere periode komen. Ik heb het geluk dat ik in veel continenten heb gewerkt en daardoor ook de culturen ken.”
Wanneer werd u voor het eerst General Manager?
“Dat was in Luxemburg. Ik kwam net uit Dubai, werkte daar als assistent GM voor Sofitel en werd door Accor eind jaren ’90 gevraagd of ik het M-Gallery Hotel in Luxemburg wilde openen. Daar waren ze al ver mee, maar ik mocht het overnemen. Het was een fantastische tijd. We hebben toen de brasserie ALFA ontwikkeld en vervolgens in ongeveer dertig hotels uitgerold. Ruim 200 couverts lunch en ongeveer 150 couverts diner. Waanzinnig. Het was de kickstart van mijn carrière.”
Want daarna ging het hard…
“We hebben met Accor – ik heb uiteindelijk 27 jaar bij Accor gewerkt - in die periode veel hotels geopend. Een Mercure in Praag, een verbouwing in het Sofitel in Egypte en een herpositionering van twee Sofitels in België heb ik onder anderen mogen doen. Aan het begin van mijn carrière heb ik veel openingen mogen doen. Later ben ik mij gaan ontwikkelen in het herpositioneren van hotels.”
U heeft ook een tweetal interim-opdrachten binnen Accor gedaan. Het Raffles Hotel in Singapore en het Fairmont Kea Lani in Maui op Hawaï. Vraagt dat als leidinggevende om een andere aanpak?
“Totaal. Want je weet dat je zes maanden de tijd hebt om de boel te veranderen. Niemand accepteert je als baas, want na zes maanden ben je weer weg. Dan moet je met een andere, misschien wel hardere, instelling beginnen. Ik heb flink aan de boom moeten schudden om alle uitdagingen zichtbaar te krijgen. Dat lukt dan en dat geeft voldoening op de korte termijn. Maar echt leuk zijn die opdrachten niet altijd. In Singapore werd ik aangesteld om het hotel te sluiten. Dat voelt heel erg onnatuurlijk en tegendraads. Uiteindelijk bleek het een goede oefening, want niet veel later moesten we natuurlijk vanwege covid veel hotels tijdelijk sluiten.”
Familiehotel
Het interview wordt even onderbroken als een van de Doormen zich meldt met de vraag of de Managing Director even het interview kan stilleggen. Dat is uiteraard geen probleem en bij navraag blijkt dat een zeer bekende gast een kamer voor een vriend wilde reserveren. “En dan regelen we dat uiteraard”, vertelt Woltering bij terugkomst. “En dat is nou het mooie van een familiehotel. Als een warme relatie van De L’Europe binnenwandelt, moet je even je gezicht laten zien. Gelukkig ging het om vanavond, want morgen zitten we helemaal vol”, lacht de Amsterdammer. Het brengt het onderwerp van het interview van de carrière van de hotelier, weer terug naar De L’Europe. “Sales draait op volle toeren. We hebben het verkoopteam goed neergezet, duidelijke targets neergezet en goed gekeken naar de markt en dan valt op dat nog altijd 50 procent van onze business uit de Verenigde Staten komt. Amsterdam draait nog altijd voor een groot deel op Amerika en daar gaat dan ook onze focus naartoe, maar ik vind het minstens zo belangrijk om te focussen op nieuwe groeimarkten.”
Waar zitten voor uw hotel die groeimarkten?
“Groei is een van de grootste factoren van succes. Zowel commercieel als op de balans. India is erg interessant voor ons. Ondertussen wonen er meer mensen in India dan in China en ook de welvaart gaat omhoog en daarmee ook de mensen die wij in het hotel willen ontvangen. De vliegverbindingen naar Europa mogen wat beter, maar KLM is daar druk mee bezig. We kijken ook met veel interesse naar landen uit het Midden-Oosten en Europese landen als Duitsland, Frankrijk en ook zeker Engeland. Maar het is geen geheim dat zowel het luxe segment als de drie- en viersterrenhotels in Amsterdam voor een groot deel leunen op de Amerikanen. En daar is de hele stad dus bij gebaat.”
Kwaliteitstoerisme is al jarenlang een heet hangijzer binnen de Amsterdamse hotelmarkt. Hoe kijkt u aan tegen dit fenomeen?
“Ik denk dat het in Amsterdam al vijftien jaar een bekend fenomeen is. Ik denk dat heel goed is voor de stad Amsterdam als wij ons focussen op die groep. Maar het betekent tegelijkertijd dat je groepen moet selecteren en dat is een vies woord in Nederland. Maar soms moet je dat wel doen. Wij hebben binnen De L’Europe een duidelijk keuze gemaakt: de ultraluxe markt. De vraag is wat de stad wil. Is het te handhaven dat er buiten niet meer geblowd en gedronken mag worden? Ik steun dat van ganser harten.”
U bent nu negen maanden aan het werk in Amsterdam. Is het toerisme weer terug op het niveau pre-covid?
“De business is goed. Maar ik geloof niet dat we op het niveau van voor covid zitten, maar het komt redelijk in de buurt nu. Dat komt omdat er vaak wordt gekeken naar de omzet. Als je het puur hebt over kamernachten, dan liggen we nog achter op 2019 en zelfs op 2018. De volumes zijn niet helemaal terug, maar de prijzen en de kwaliteit zijn beter geworden.”
Dat is een goed teken…
“Zeker, maar de kosten zijn ook gigantisch gestegen. Ik vind dat in de afgelopen jaren, ten tijde van de hoogconjunctuur, de luxe hotels binnen Amsterdam te goedkoop zijn geweest. Als we de prijzen in de hoofdstad vergeleken met steden als Londen, Parijs, Rome of Barcelona, waren de luxe hotels in Amsterdam altijd relatief goedkoop. Je houdt dan als onderneming weinig over. Het nadeel van luxe hotels is dat het hele diepe en zware investeringen kent. Het pand, de F&B, de bedden en de payroll… Het zijn stuk voor stuk flinke investeringen die terugverdiend moeten worden. Nu komen we op een moment waarbij je break-even en een klein beetje winst kan draaien. In de hotelwereld spreken we vaak over GOP’s, maar waar het om gaat – als ondernemer – is wat er na afschrijving overblijft. Dat is waar wij de focus op leggen.”
Mogen wat u betreft de prijzen in de luxe hotels in Amsterdam wat hoger liggen?
“Ik denk dat we nu op een niveau komen waarbij de prijzen correct zijn. Als we de prijzen van nu aanhouden en de prijzen laten meegroeien met inflatie, dan gaan we voor de middellange termijn de goede kant op. Daar ben ik van overtuigd. Ik vond dat wij underpriced waren naar de kwaliteit die wij leveren. De ambitie die wij hebben om naar die absolute Europese top te gaan, daar hoort een prijs bij.”
U heeft in wereldsteden als Singapore en Dubai gewerkt. Heeft Amsterdam de allure en uitstraling van een wereldstad?
“Ik zie dat wel. Ik ben niet lang geleden met de Amsterdamse burgemeester naar London geweest. Automatisch ga je vergelijken, wat niet helemaal eerlijk is want Londen in veel opzichten vele malen groter dan Amsterdam. Maar we moeten wel de aspiratie hebben. En dat kan in mijn ogen ook. Op het gebied van infrastructuur, medische zorg en kunst & cultuur behoren we tot de absolute top. Het Rijksmuseum opende niet lang geleden een tentoonstelling van Vermeer met 28 schilderijen. De impact daarvan (nog voordat de tentoonstelling was geopend, waren er al 200.000 kaarten verkocht, red.) was enorm. Letterlijk van hier tot Tokio. En kijk daarnaast naar de stad als culinaire destinatie. De afgelopen decennia is het niveau waanzinnig gegroeid. De stad heeft bijzonder veel potentie.”
Is het ook de stad waar u uw carrière wilt afsluiten?
“Ik heb met Heineken besproken dat ik hier tien jaar wil zitten. Ik denk dat stabiliteit belangrijk is in een onderneming. Zowel voor het team, als de gasten en onze aandeelhouders. Het lijkt mij een hele mooie stip op de horizon.”
Over Robert-Jan Woltering
Robert-Jan Woltering (Amsterdam, 1964) volgde halverwege jaren ’80 de Hotelschool The Hague om vervolgens snel te kiezen voor een buitenlandse carrière. Hij werkte de eerste acht jaar van zijn carrière voor Hilton Amsterdam, Rotterdam, Parijs en op het Afrikaanse eiland Madagaskar voor de Amerikaanse hotelketen. In 1995 maakte hij de overstap naar Accor om daar tot zijn switch naar De L’Europe te blijven. Woltering werkte onder andere voor de merken Mercure, Fairmont, Raffles en Sofitel en ontwikkelde een specialisatie in het leidinggeven aan luxe hotels. Tussen 2007 en 2013 was Woltering General Manager van het Sofitel Legend The Grand in Amsterdam. Voordat hij Managing Director van De L’Europe werd, was hij verantwoordelijk voor de luxe merken van Accor in Mexico en Centraal-Amerika.
Facts&Figures De L'Europe
Plaats: Amsterdam
Aantal kamers: 49
Aantal suites: 56
Aantal medewerkers: 200
Sterk F&B-aanbod
De L’Europe staat bekend om zijn kwalitatief sterke, maar ook brede F&B-aanbod. In het met twee Michelinsterren bekroonde conscious fine dining restaurant Flore zwaait chef Bas van Kranen de scepter met zijn frisse, moderne en creatieve visie. Met een focus op een bewuste keuken die meebeweegt met de seizoenen. Brasserie Marie heeft de allure van een Franse brasserie deluxe aan de Côte d’azur. In Trattorria Graziella worden authentieke Italiaanse gerechten geserveerd met een moderne twist en in Freddy’s Bar – de plek waar wijlen Freddy Heineken graag kwam, mét uitzicht over het Rokin en de Amstel – worden klassieke cocktails geserveerd, evenals een strak getapt koud glas bier.
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
