Marcel van Aelst: een halve eeuw hotelier

Auteur: David Bakker

3 februari 2021

Marcel van Aelst: een halve eeuw hotelier

Marcel van Aelst; een monument binnen de hotellerie. Vijftig jaar geleden pakte hij het vliegtuig naar Tokio, om via vele internationale omzwervingen in de jaren ’90 general manager te worden in inmiddels ‘zijn’ Hotel Okura Amsterdam. Hij schoot door naar de top van het bedrijf. Een portret van een ambitieuze Hollandse hotelier die carrière maakte binnen een gesloten Japanse hotelketen.

Het had overigens niet veel gescheeld of het vliegtuig naar Tokio was een vliegtuig naar Montreal. De doorslaggevende factor was het feit dat Van Aelst nog nooit in een vliegtuig had gezeten en Japan verder vliegen was dan Canada, maar daar later meer over. Het gevoel voor avontuur liet hem de rest van zijn carrière overigens niet in de steek.

Een afspraak maken voor een interview met de Chairman van Okura Nikko Hotel Management Co. Ltd. Japan (de titel die hij sinds deze zomer draagt) gaat voorspoedig, maar wordt wel strak ingepland. Dinsdagmiddag 1 december tussen 13.00 en 15.00 uur in het Okura Amsterdam. De reden is een volle agenda, die juist voor ontspanning moet zorgen. “Ik ben twee dagen in het hotel, dan plannen we alles efficiënt in, thuis werk ik hooguit een aantal uur per dag.” Hij doet het iets rustiger aan. Alhoewel… Wie naar Marcel van Aelst luistert, hoort een bevlogen, betrokken, goed geïnformeerde, geïnteresseerde en scherpe hotelier die precies weet hoe de zaken in elkaar steken.

Als halverwege het gesprek de vraag wordt gesteld of hij ongeduldig is, moet Femke Groeneveld-Weller - deputy general manager van het hotel - grinniken. “’A high sense of urgency’ noemen de Amerikanen het.” Van Aelst lacht en stemt met een knikje in met de karakterbeschrijving.

"Tokio was verder vliegen”

Een geduldig mens krijgt tenslotte minder snel zaken voor elkaar. Toen Van Aelst in 1994 als gelouterde internationaal hotelier terugkeerde naar het Okura in Amsterdam keek hij eens even goed om zich heen. Het hotel dat hij ruim twintig jaar eerder verliet kon wel een opknapbeurt gebruiken. Niet veel later verrees er een zaal van 900 vierkante meter, een health center en werd een groot deel van de kamers grondig verbouwd: 3 kamers werden verbouwd tot 2 kamers. Daarmee verdween een derde van het aantal kamers. “De standaarden in de hotellerie veranderen, dan moet het hotel meebewegen.”

De eerste contacten tussen Van Aelst en de firma Okura lezen als een jongensboek. In 1970, vrijwel direct na het afronden van de Hotelschool in Den Haag vertrok een 22-jarige ambitieuze Marcel van Aelst met het vliegtuig richting het land van de rijzende zon. Die keuze kwam op bijzondere manier tot stand. Het afstudeerproject van Van Aelst was een onderzoek naar de ontwikkelingen van de hotellerie in Amsterdam. De geboren Leidenaar werd tot teamleider binnen een groep Hogere Hotelschoolstudenten gebombardeerd. Er werd een afstudeerscriptie geschreven over de hotelontwikkelingen in de hoofdstad. In die hoedanigheid kwam Van Aelst in contact met partijen als KLM, ABN AMRO, Hilton en ook een voor hem nog vrij onbekend Japans hotelmerk. Het Okura Hotel Amsterdam was in aanbouw. Na de presentatie van het onderzoeksrapport viel de jonge Van Aelst in de smaak bij zowel Hilton als Okura. Hilton vroeg hem of hij naar het Queen Elizabeth Hotel in het Canadese Montreal wilde gaan om daar het vak te leren. Okura vroeg hem of hij naar Okura Tokio wilde komen om een jaar in de leer te gaan om vervolgens terug te keren naar Amsterdam. “Tokio was verder vliegen. Dat is echt de enige reden. Ik had nog nooit in een vliegtuig gezeten, wist niets van de Japanse cultuur en ging werken in een hotel met 500 kamers, zeven restaurants en een bezetting van boven de 90 procent. Dan ben je als 22-jarige jongen wel onder de indruk.” Hij kwam op de banquetsalesafdeling terecht, waar tot zijn vreugde een collega rondliep die aan de Cornell University had gestudeerd en goed Engels sprak. “In het Japan van de jaren ’70 werd weinig tot geen Engels gesproken.” Het verblijf in Tokio duurde een klein jaar en met bagage keerde Van Aelst - naar eigen zeggen op dat moment nog een snotneus – terug naar Amsterdam als deputy salesmanager.

Vleugels uitslaan

In de internationale hotellerie van de jaren ’70 was voor je dertigste general manager zijn een utopie. De ambitie om meer de eigen ontwikkelde visie uit te rollen groeide bij Van Aelst. “Wanneer de grijze haren op het hoofd verschijnen ben je in Japan wel manager, maar het duurt wel even voordat je er bent. Komend van de Hogere Hotelschool denkt men vaak binnen paar jaar hoteldirecteur te zijn, die illusie wordt getemperd op het moment dat ze een baan hebben. InterContinental Hotels Group was in de jaren ‘70 gelieerd aan Okura en ik kreeg de kans om Marketing Director te worden van het grootste hotel in Duitsland.”

Zijn carrière kreeg een boost en via Wenen en Kopenhagen belandde Van Aelst begin jaren ’80 in de Verenigde Staten voor InterContinental (IHG). Eerst als general manager van het beroemde Mark Hopkins Inter-Continental in San Francisco, vervolgens vertrok hij naar het InterContinental Atalanta om dat te openen. Maar juist in die periode werd InterContinental verkocht door Grand Metropolitan aan de Saison Group, een Japanse firma.” Een hectische en leerzame periode volgde. “Bij de verkoop van hotels – in het geval van managementcontracten – wordt vaak gebruik gemaakt van ‘Change of Control’. Dat betekent dat een eigenaar het recht heeft om een managementcontract te annuleren. Dat gaat ‘both ways’. Als er een nieuwe eigenaar komt, kan de management company zeggen: ‘we gaan niet met u verder.’ InterContinental in Atlanta was nog niet geopend. De overname kwam twee weken voor de opening tot stand. De firma die het hotel gebouwd had, heeft van de ‘Change of Control’ clausule gebruik gemaakt en flink verdiend bij de verkoop nog voordat het hotel geopend was. Ik vertrok naar Houston voor IHG waar dat hotel hetzelfde te wachten stond als het hotel in Atlanta. Daar had ik geen zeggenschap over, ik werd gewoon overgeplaatst. Ze noemden mij ‘The Terminator’. Ik heb in een halfjaar tijd drie hotels ‘overgezet’. Normaal heb je een ‘general manager take-over checklist’, wanneer er een nieuwe general manager komt. In het geval van deze drie hotels heb ik een termination report gemaakt zodat de firma inzichtelijk kreeg welke stappen ondernomen moesten worden en wat er uit zo’n hotel weggaat.” Een leerzame maar geen leuke ervaring noemt Van Aelst de zes maanden crisismanagement. In de Verenigde Staten van de jaren ’80 waren de werknemers van het hotel minder goed beschermd dan in Nederland het geval is. “Een van deze hotels werd overgenomen door een andere Amerikaanse keten. Iedere werknemer moest opnieuw onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden. Dat is iets dat in Nederland niet zal gebeuren, maar in de Verenigde Staten kon dat.”

Terugkeer

In 1986 won Van Aelst de titel Executive of the Year bij IHG en kreeg als beloning een vier maanden durende opleiding op de gerenommeerde Stanford University. Zijn succes bleef niet onopgemerkt en Sheraton wilde de Nederlander graag binnenhalen. Eén jaar senior general manager en assistent van de CEO om vervolgens in Canada het Sheraton Centre Toronto te openen: 1400 kamers, 64 zalen, 12 restaurants en een shopping arcade onder zijn directe leiding plus 13 franchise en vier managed hotels. De uitdaging werd aangenomen. Het beeld dat bestaat van het vluchtige snelle en grootse Amerika van de jaren ’80 tegenover het traditionele Europa is volgens Van Aelst niet helemaal waar, wel hebben de Amerikanen minder geduld. “Maar”, stelt Van Aelst, “als ze zien dat je hard werkt en wat in je mars hebt, gaan ze vol voor je. Ik heb met veel plezier in Noord-Amerika gewerkt. De cultuur ligt mij wel. Ik heb geleerd geduld te hebben, maar ik kan ook exploderen op momenten dat ik verrast word over het feit dat iets nog niet af is of niet uitgevoerd wordt op de manier zoals ik dat wil.

De overname van Sheraton door Starwood in 1993 zorgde voor een reorganisatieronde bij de toenmalige werkgever van Van Aelst. De regionale positie kwam te vervallen. Hij voorzag een herhaling van de situatie toen IHG werd overgenomen en ging zich oriënteren. Tijdens de twintig jaar die hij inmiddels weg was bij Okura, onderhield hij altijd goed contact. “Ik had misschien bij Sheraton kunnen blijven en financieel gezien was het verstandiger om in het buitenland te blijven, maar ik koos voor stabiliteit voor mijn gezin. Voor hen was het niet altijd even makkelijk. Ik heb met Okura af kunnen spreken dat ik niet als expat werd ingezet en dat Amsterdam mijn thuis werd, ondanks het feit dat ik verantwoordelijk werd voor de internationale hotels, maar dat waren er op dat moment nog niet zoveel. Toen ik in 2010 President en CEO werd van de groep, heb ik ze er nog wel eventjes fijn aan herinnerd dat ik niet naar het hoofdkantoor in Tokio wilde verhuizen of iedere week in het vliegtuig naar Japan zou gaan. Uiteindelijk vloog ik 14 keer in het jaar naar Japan.”

Drie sterren

Ruim twintig jaar na zijn vertrek keerde Van Aelst begin jaren ‘90 terug naar het bedrijf waar het voor hem allemaal begon. Een gespreid bedje was het niet. “Toen ik hier kwam ben ik wel een beetje geschrokken. Ik trof een hotel aan dat verlies draaide, een schuld bij de bank had en behoorlijk aan renovatie toe was. Ik heb ‘Tokio’ ervan kunnen overtuigen om de cash flow die ik zou genereren lokaal te investeren. Toen werd onder andere de keuze gemaakt om van drie, twee kamers te maken in een deel van het hotel en de Grand Ballroom van 900 vierkante meter te ontwikkelen.” Uiteindelijk hebben de investeringen het hotel geen windeieren gelegd. “Het hotel is gezond, we overleven de crisis. Wat een groot voordeel nu is, is dat ‘Tokio’ niet afroomt en de winst die hier wordt gedraaid, wordt geïnvesteerd in dit hotel. Het wordt niet gereserveerd om ergens anders een gat te vullen.” Met de investeringswensen nam Van Aelst bij terugkomst ook de wens mee om meer in te zetten op het F&B-aanbod. “Bij mijn terugkomst hadden we geen Michelinster in dit hotel.” Inmiddels zijn dat er drie, verdeeld over twee restaurants. Yamazato draagt sinds 2002 een ster en Ciel Bleu, gevestigd op de 23ste verdieping, mag sinds 2008 twee Michelinsterren dragen. Al vijftien jaar zwaait Onno Kokmeijer de culinaire scepter in het restaurant. “Zijn handdruk overtuigde mij. Ik was eten in Merlet in Schoorl, daar ontmoette ik hem voor het eerst. We gaven elkaar een hand en toen wist ik: hem moet ik hebben. De daadkracht spatte ervan af. Het ultieme doel is die derde ster. Dat zou de bekroning op het werk zijn. Daar wil ik ontzettend graag naartoe en daar wordt keihard aan gewerkt door het hele team.”

Vijftig jaar hotellerie. Van Aelst benoemt het vlijmscherp en tot in de diepste details. Weinig ontgaat hem. Met zijn benoeming tot Chairman van Okura Nikko Hotel Management Company in de zomer van dit jaar, bekleedt hij de hoogste functie binnen de hotelgroep die ooit door een niet-Japanner is ingevuld. Op de vraag hoe hem dat is gelukt antwoordt hij nuchter en zelfbewust. “Ik heb het grote voordeel gehad dat ik begonnen ben binnen de Okura Groep in Tokio en Amsterdam aan het begin van mijn carrière. Het is goed geweest dat ik ben weggegaan in de jaren ’70 en met veel ervaringen ben teruggekomen. In Amerika heb ik ervaringen opgedaan in management en marketingtechnieken die de Japanners zich nog niet helemaal eigen hadden gemaakt. Daar heb ik mijn toegevoegde waarde ontwikkeld. Maar ik bleef altijd een van hen, ondanks het feit dat ik ruim twintig jaar was weggeweest. Het klinkt misschien wat egoïstisch, maar je bent slechts zo goed als het succes dat je neerzet. Ik heb gelukkig altijd resultaten kunnen overleggen.”

Het pad dat hij voor zichzelf heeft gecreëerd, heeft ervoor gezorgd dat veel andere Nederlanders in zijn spoor volgen. Niek Hammer, Emmy Stoel, Harmen Dubbelaar en Michiel Roelfsema zijn allen Nederlanderse general managers die carrière hebben gemaakt binnen Okura. “En ze zijn ook allemaal een periode weggeweest bij Okura. Dat is een patroon dat je ziet. Ik raad het aan om dat te doen, je horizon verbreden. Je wordt er wijzer van.”

Hoewel de agenda van Van Aelst minder gevuld is, zijn de ambities niet minder. Sinds begin dit jaar is Kikuhiko Okura, telg uit de familie van de Japanse oprichters en eigenaars, benoemd tot president van zowel Okura Europe als van Hotel Okura Amsterdam. “Het ligt in de lijn der verwachting dat hij de grote man wordt in Tokio. Kikuhiko Okura heeft een financiële achtergrond en op operationeel vlak proberen wij hem nog beter maken.” Hij versterkt het managementteam van Michiel Roelfsema.

Jack Welch

‘When you become a leader, success is all about growing others’. Was getekend: Jack Welch, voormalig CEO van General Electric. Het is een uitspraak die Van Aelst zijn hele carrière met zich heeft meegedragen. Zijn vader vertelde hem op jonge leeftijd een boodschap met dezelfde strekking; ‘als je wilt groeien, moet je ervoor zorgen dat iemand anders jouw werk kan doen. “En daar ben ik nog altijd heilig van overtuigd. Overal waar ik heb gewerkt heb ik ervoor gezorgd dat ik een uitstekende ‘nummer twee’ had. Je kunt alleen een vervolgstap in je carrière maken, als je ervoor zorgt dat jouw opvolger klaar is voor jouw baan. Dan kan je aan je leidinggevende aantonen dat je niet onmisbaar bent en jouw opvolger al klaar staat. Ik heb nooit het gevoel gehad dat er aan mijn stoelpoten werd gezaagd, omdat ik altijd wist dat ik een volgende stap wilde en kon maken. Door je tweede man sterk te maken, verzeker je jezelf van groei.”

Over Okura en Amsterdam

Okura Nikko Hotel Management Co., Ltd, gevestigd in Tokio, is de overkoepelende naam voor Okura Hotels & Resorts, Nikko Hotels en JAL City Hotels. De internationale hotelketen heeft meer dan 70 hotels in voornamelijk Azië. Hotel Okura Amsterdam, behorende tot de hotelgroep Okura Hotels & Resorts neemt daarbij een bijzondere positie in. Dat heeft alles te maken met de hechte handelsrelatie tussen Japan en Nederland die ruim 400 jaar teruggaat. De reden dat Okura in de jaren ’60 van de vorige eeuw koos om een hotel te ontwikkelen in Amsterdam, ligt bij de liefde voor de Nederlandse cultuur van Iwajira Noda, een van de compagnons van de oprichter van de hotelgroep: Baron Kishichiro Okura. Iwajira Noda werd president van de Okura-groep nadat Baron Kishichiro Okura in 1963 overleed. Deze Iwajira Noda was, voordat hij partner werd bij Okura, president van Mitsui Bussan (een Japanse handelsreus) in de Verenigde Staten en getrouwd met een Amerikaanse. Op verzoek van generaal MacArthur keerde Noda na de Tweede Wereldoorlog terug naar Japan om het ministerie van Economische Zaken te reorganiseren met een Amerikaanse inslag.

Okura en Noda leerden elkaar in deze periode kennen. Noda werd compagnon en – na het overlijden van Baron Okura in 1963 – president. Iwajira Noda was geboren in Nagasaki, een stad die een eeuwenoude (handels)relatie met Nederland onderhield. Dejima was van 1641 tot 1859 een kunstmatig eilandje en Nederlands handelspost net buiten de haven van Nagasaki en zodoende het enige contact tussen de Westerse wereld en de Japanse cultuur. In de jaren ’60 benaderde KLM Okura omdat de KLM meer Japanners naar Nederland wilde laten reizen. Samen met The Netherlands Foreign Investment Agency heeft KLM flink gelobbyd om Okura zover te krijgen om een hotel te ontwikkelen in Amsterdam. Daar is een partnership uit ontstaan waarin de aandelen als volgt werden verdeeld: KLM 25 procent, Heineken 25 procent, Okura 25 procent, Philips Pensioenfonds 24,4 procent en ABN AMRO 0,6 procent. Hotel Okura Amsterdam was een feit. Inmiddels is Okura bijna volledig eigenaar van zowel vastgoed als exploitatie. Hotel Okura Amsterdam is nog altijd het enige Okura Hotel in Europa. Daar komt mogelijk, met de komst van Kikuhiko Okura, verandering in.