Wanneer we de werkgelegenheid over de afgelopen tien jaar bekijken, dan zien we vanaf 1995 een positieve trend. Was er in 1994 nog sprake van een daling, in '95 vond een krachtig herstel plaats.
De groei van de werkgelegenheid is het grootst in de 'afgeschermde sector': voornamelijk bedrijven die commerciële diensten leveren, zoals handelaars/handelsondernemingen, financiële instellingen en horecabedrijven. Dit is te verklaren door het feit dat deze bedrijven weinig worden blootgesteld aan internationale concurrentie. De werkgelegenheid in arbeidsjaren (voltijdbanen) is in de afgeschermde sector zowel in 1997 als in 1998 toegenomen met ruim 150.000 arbeidsjaren per jaar.
Het aantal openstaande vacatures steeg enorm. In 1997 bedroeg de groei 16.000; in '98 meer dan 30.000; voor '99 wordt een nog grotere groei verwacht. Vanaf 2002 wordt zelfs een toename verwacht in de orde van grootte van 30.000 tot 50.000 per jaar.
Invloed op de hotellerie
Naast de ICT-branche en de zorgsector is de gastvrijheidsbranche een van de sectoren waar de krapte op de arbeidsmarkt het grootste is. De grootste toename van het aantal werknemers heeft de laatste jaren in de restaurantsector plaatsgevonden. Hier groeide de werkgelegenheid de laatste jaren met meer dan 5% per jaar. Vanaf 1994 is het aantal bedrijven in de gastvrijheidsbranche dat gebruik maakt van uitzendkrachten meer dan verdubbeld. Daarnaast wordt in de horeca relatief veel gebruik gemaakt van hulpkrachten. In de 'fast‑food sector' is het percentage het grootst. In 1998 liep dit percentage op tot 50% van het totaal aantal werknemers.
De laatste tijd is natuurlijk veel gepubliceerd over de krapte op de arbeidsmarkt. Onderzoek heeft uitgewezen dat het personeelsverloop binnen de gastvrijheidsbranche in een aantal gevallen oploopt tot meer dan 100%. In diverse horecabedrijven is de gemiddelde duur van iemands dienstverband al teruggelopen tot slechts negen maanden.
De kosten die dit verloop met zich meebrengen, zijn immens. Vaak tot 30% van het salaris (terugloop in efficiëntie en effectiviteit; een deuk in de relatie met gasten en klanten; directe en indirecte wervingskosten; et cetera). Bij een gemiddelde arbeidsduur van negen maanden is er vaak sprake van een zeer korte termijn - circa twee maanden - waarbinnen de medewerker optimaal functioneert. Teneinde voldoende kundig personeel aan te trekken en het personeelsverloop in te perken, dient 'human resources' als een vitaal onderdeel van een effectief marketing & management beleid gezien te worden.
Imago
Naast het afnemende aanbod van potentiële medewerkers, vormt het imago van de gastvrijheidsbranche op de arbeidsmarkt een grote uitdaging in het volgende decennium. De hele branche moet hieraan dringend werken. Diverse bedrijven nemen daarop reeds een individueel voorschot. Er wordt steeds minder gesproken over het aanbieden van een baan in advertenties. In plaats daarvan spreekt men eerder over carrièrekansen, ontplooiingsprogramma's, 'job rotation' en andere pakkende kreten.
Het aantrekken en behouden van goede medewerkers is alleen mogelijk als we precies begrijpen wat hun behoeften zijn. De klanten uiten hun waardering met aankopen, medewerkers doen het door wel of niet voor een werkgever te kiezen en daar wel of niet te blijven werken. In feite is er sprake van een 'buyersmarket' voor werkzoekenden, waarbij steeds hogere eisen aan werkgevers worden gesteld. Dat geldt niet alleen voor salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. Steeds meer wordt gevraagd naar persoonlijke ontwikkeling op korte en middellange termijn. Diverse multinationale bedrijven binnen de gastvrijheidsbranche hebben dan ook hun eigen opleidingsinstituut opgericht. In navolging van o.a. de RABO Bank Academy en de Ford Academy, zijn er diverse voorbeelden te noemen binnen de gastvrijheidsbranche. In de VS was één van de eerste opleidingsconcepten de Holiday Inn University. In Nederland is de Golden Tulip Business School bekend.
Tevredenheid
Net als een meting van de tevredenheid van klanten, is het van groot belang om de mate van tevredenheid te meten onder de medewerkers. Uit dergelijke metingen komt vaak belangrijke informatie naar voren die loyaliteit kan vergroten en daardoor verloop kan terugdringen. Voorwaarde is natuurlijk, dat een dergelijk onderzoek wordt verricht door een onafhankelijke partij en dat medewerkers niet 'afgerekend' worden op hun evaluatie.
Met klanten wordt regelmatig een vorm van contact onderhouden door middel van 'salescalls', 'direct mailings', relatiemarketing, enzovoort. De fundamenten van accountmanagement kunnen direct en indirect worden toegepast om te komen tot een effectief human resources beleid. De opzet van relatie-evenementen voor klanten in spe zou ook gebruikt kunnen worden voor het werven van nieuwe, geïnteresseerde medewerkers. Een eventueel huisorgaan zou voor de externe communicatie en (!) de interne communicatie gebruikt kunnen worden. Dat zou een effectief middel zijn om (potentiële) medewerkers te informeren en te motiveren.
Net zoals salescalls naar klanten & potentiële klanten grondig worden voorbereid, verdienen ook medewerkers een gestructureerd evaluatiegesprek. Tijdens dit gesprek wordt de voortgang besproken, wordt geëvalueerd hoe de samenwerking tussen werkgever en werknemer verder kan verbeteren en worden concrete afspraken gemaakt voor de toekomst. Niet zozeer in termen van omzet, zoals bij klanten, maar eerder in termen van inzet, ontwikkeling, prestatie, et cetera.
Prestatiegericht
In veel bedrijven wordt, teneinde medewerkers te motiveren, gebruik gemaakt van specifieke beloningen (commissies, 'kick‑backs', bonussen, ...). Uiteraard is ook hier weer een toepassing binnen human resources mogelijk. Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt zullen de looneisen steeds verder toenemen. In enkele sectoren zal de groei binnen diverse functiegroepen kunnen oplopen tot 10% per jaar of zelfs meer. Voor zowel werkgever als werknemer is het interessant om een prestatiegerichte beloningsstructuur uit te werken.
Daarmee kunnen de vaste loonkosten in de hand worden gehouden en hebben zowel werknemer als werkgever baat bij een toename in efficiency en effectiviteit.
Diverse marketingtechnieken die zijn gericht op (potentiële) afnemers, kunnen ook worden gebruikt als instrumenten of gereedschap voor human resources (creatieve wervingsadvertenties die echt opvallen; persoonlijke brieven aan sollicitanten; persoonlijke bedankjes aan medewerkers voor getoonde inzet, liefst gestuurd naar het privéadres). In feite kan elk marketinginstrument dat momenteel wordt gebruikt voor het werven en behouden van klanten, direct of indirect worden toegepast binnen het personeelsbeleid. Houd uw eigen beleid eens tegen het licht en beoordeel hoe effectief u momenteel communiceert met de zeer belangrijke doelgroep van uw (potentiële) medewerkers. Onderstaand volgt een aantal tips om marketinginstrumenten effectief toe te passen binnen uw human resources beleid.
Stel een krachtige, positieve en duidelijke 'missie' op, samen met het huidige team.
Zorg dat deze missie de basis is voor alle communicatie met (potentiële) teamspelers.
Spreek over 'teams' i.p.v. over afdelingen, en over 'teamspelers' i.p.v. over medewerkers.
Stel wervingsadvertenties op die opvallen, die de visie van uw bedrijf communiceren en verwachtingen duidelijk maken.
Verzorg originele en motiverende presentaties voor potentiële doelgroepen. Denk hierbij niet alleen aan de traditionele doelgroepen.
Ontwikkel een pakkende (wervings)brochure over de loopbaanmogelijkheden binnen uw organisatie. Hierin staat informatie over doorgroeimogelijkheden, opleidingen, 'job rotation', et cetera.
Spreek verwachtingen over elkaar uit en leg concrete doelstellingen vast - over en weer.
Leg vaste introductieprocedures vast voor nieuwe teamspelers, waarbij de teamleider (het afdelingshoofd) zorgt voor een persoonlijke ontvangst.
Vermijd dus een introductie tijdens een piekmoment of op een extreem hectische dag.
Werk per team en per individuele teamspeler een inwerkschema uit voor minstens de eerste vier weken. Tijdens deze periode wordt ook vast meegewerkt in andere teams.
Ontwerp een carrièreplan per individuele teamspeler. Onthoud hierbij dat niet elke teamspeler hogerop wil. Voor deze laatste doelgroep is vaak horizontale groei extra motiverend.
Bied een opleidingsplan aan op maat. Hoe meer herkenning de medewerker hierin vindt, hoe effectiever dit zal werken.
Beloon naar prestatie. Afhankelijk van de bedrijfscultuur kan dit een belang zijn per team, per individuele teamspeler of een combinatie van beide.
Ontwikkel een creatief huisorgaan gericht op (potentiële) teamspelers.
Beloon teamspelers die nieuwe collega's aandragen.
In geval van vertrekkende medewerkers is een solide 'afscheidsprocedure' ook een vereiste. Leer van de ervaringen van deze teamleden en zorg ervoor dat ook zij positief blijven denken aan, en praten over, uw organisatie.
Positieve verhalen van (ex)teamspelers doen de ronde in hun omgeving; dat is een van de meest krachtige marketinginstrumenten.
HM30JAAR HM301999
