Op zijn linkedIn-pagina staat "hotel operator". Moeten we daarbij aan chirurgische ingrepen denken? Aan militaire operaties? Een legerofficier die weet welke heuvel en welke nauwe doorgang tactisch van belang is, heeft - in het jargon - "smoel op het terrein". Snijden in de kosten; leveranciers in de tang nemen... Martin Lindelauf heeft beslist smoel op het hotellandschap.
Sinds maart vorig jaar is Lindelauf "in charge of operations" van Westcord City Centre Hotel Amsterdam en Blue Bay Curaçao, twee bedrijven die behoren tot Westlodge Hotels BV (Westlodge Hotels & Resorts). Het is Lindelaufs taak - en ambitie - om het algehele, ofwel generale bedrijfsresultaat van Westlodge Hotels te doen toenemen en hotels toe te voegen aan de nog kleine portfolio. Gezien zijn reputatie binnen de Nederlandse hotellerie, zou dat moeten lukken.
Wat is een hotel operator? Geef eens invulling aan die functiebenaming.
Lindelauf: "In wezen komt het erop neer dat ik mijn gang mag gaan... Ik probeer uiteraard de omzet te verbeteren; daarbij maak ik gebruik van mijn netwerk in de reisbranche. Ik heb wekelijks overleg met mijn afdelingshoofden: in Amsterdam krijg ik ondersteuning van een hotelmanager; in Curaçao zit een directeur. De commerciële zaken van beide bedrijven regel ik vanuit Amsterdam. Daar zit ook de afdeling reserveringen, voor zowel Amsterdam als Curaçao. Eigenlijk bekommer ik mij om alles: de website; onze profilering via de sociale media; marketing; sales... Ik ga ook naar de klanten toe; dan kijken we samen naar de ontwikkeling van het hotel en naar de strategie die voor beide partijen vruchten afwerpt. Dus: hoe staat het hotel nu in de markt en wat kunnen we verbeteren? De afgelopen jaren heb ik allerlei instrumenten ontwikkeld voor omzetmaximalisatie en kwaliteitsmanagement; die kan ik in mijn huidige functie prima gebruiken."
Op de c.v. staan een paar prachtige hotels, en dan toch weer een overstap... Heeft dat te maken met het voortdurend zoeken naar nieuwe uitdagingen? Zodra iets op poten staat; is dan de lol er vanaf?
"Deels wel, maar ik noem het ook geluk. Binnen Golden Tulip werd ik om de twee, drie jaar voor een andere uitdaging gesteld. Bovendien vind ik het leuk om mensen intern op te leiden, maar zodra ik dat gedaan heb, wil ik degenen die door mij klaargestoomd zijn voor een functie, verantwoordelijkheid en ruimte geven. In Golden Tulip Barbizon Schiphol was ik na vijf jaar wel zo'n beetje klaar, dus toen wilde ik weg, maar omdat ze ziet wilden dat ik de groep zou verlaten, kwamen ze met Krasnapolsky. Daar ben ik toch ook ruim twee jaar gebleven. Vervolgens kwam ik bij Eden terecht. Ik heb mij toen ingezet voor de aankoop van Amsterdam American Hotel. De hele markt verklaarde ons voor gek: 'Jullie hebben veel te veel betaald,' riep vrijwel iedereen. Toen ik daar GM was en de zaak begon goed te lopen, zei men: 'Je hebt geluk gehad.' Dat zal dan wel. Dan zal ik wel veel geluk gehad hebben in mijn leven. Overigens had ik nooit het gevoel dat ik 'in dienst was van'... Mijn mentor Martin Paardekooper beklemtoonde altijd: 'Het is jouw winkel.' Ik heb mij altijd gedragen als een zelfstandig ondernemer."
De afgelopen twee, drie jaar hebben de ketens en groepen kordaat gemanoeuvreerd in het hotellandschap. Staan ze nu goed opgesteld?
"Sommige groepen gaan momenteel erg ver in wat ze vragen aan het personeel - tot en met salaris inleveren. Dikwijls weet ik wel wat erachter zit en hoe groot de druk is, maar toch! De problemen zijn meestal niet voortgekomen uit zoiets als loonkosten, maar uit verspilling. Ook in goede tijden moet je zuinig zijn; dat heb ik geleerd van mijn moeder, die een hotel had. Je moet sparen, want er komen altijd mindere tijden. De hotellerie heeft nu eenmaal te maken met cycli. Ik heb al driemaal een malaise beleefd. Zorg ervoor dat het product niet uitgeleefd wordt. Als je alles netjes en doortimmerd voor elkaar hebt, doorsta je de storm. Als je inventief bent - en je weet binnen de eigen organisatie de mensen mee te krijgen -, dan hoef je niet te saneren. Je zet gewoon de medewerkers anders in. Dan gaat een receptionist met twee rechterhanden maar eens de gangen schilderen. Je kunt wel de grote jongen uithangen die de bank belt en vervolgens de boel laat renoveren, maar dat kan je duur te staan komen. Zelfs in de goede tijden moet je die receptionist of kelner een kwast in zijn handen geven. Ook in American keken we elke dag naar de productiviteit. Waar kunnen we die verhogen? Terug naar de werkvloer; wat kunnen we implementeren op andere afdelingen? Dat scheelt enorm in de kosten.
En blijf naar buiten gaan! Ga niet alleen intern zeuren en mokken over de kosten; dat doen we veel te veel binnen de hotellerie. Misschien moet je juist meer aan sales gaan doen. In de sales moet je absoluut niet gaan snijden."
Sommige ketens halen alles naar het hoofdkantoor...
"Dat vind ik een slechte ontwikkeling. Ik ben niet de man voor centralisatie. Het is een kwestie van betrokkenheid: ik ben van mening dat iedereen in een hotel 's ochtends - zo vroeg mogelijk - met de feiten geconfronteerd moet worden, middels een korte evaluatie en een duidelijke taakverdeling. Als 'de stand van zaken' op een andere locatie doorgenomen wordt, is de nodige betrokkenheid vaak ver te zoeken. Een directeur heeft dan geen grip op wat er speelt. Je kunt met mensen die zich elders ophouden niet even snel iets regelen of bespreken. Dan is het gastheerschap ook zoek. Voordat je het beseft is de gastvrijheid een abstract gegeven geworden tussen de cijfertjes. Maik Willems van Bastion doet het wél goed: de organisatie van Bastion is gecentraliseerd, maar Maik stuurt in hoge mate bij in de hotels. Daar is hijzelf vaak aanwezig. Hij zorgt ervoor dat gastheerschap niet in het hoofdkantoor, maar in de bedrijven gestalte krijgt. Hij kent ook al die mensen. Fantastisch! Dat is echte 'ownership'. Daarmee kun je mensen binden aan de organisatie."
Schaalvergroting lijkt een Pavlovreactie te zijn in tijden van crisis. Hoe heb jij als "Eden-man" het samengaan van Eden en Hampshire ervaren?
"Tja, ik heb inderdaad met veel plezier binnen Eden gewerkt, en ik ken de mensen van Hampshire. Het is zonde voor Eden. Zij hebben schitterende hotels. Eden was altijd een familiebedrijf - dat straalde de oprichter Sjoerd Dijkstra ook uit -, maar zijn zoon Léon heeft, handelend op basis van bedrijfseconomische overwegingen, twee sterk van elkaar verschillende groepen geassembleerd. Ik denk dat de bank een flinke vinger in de pap gehad heeft."
Al die "branding"... Is een label tegenwoordig nog echt belangrijk?
"Dat is afhankelijk van de locatie. Westcord City Centre Hotel staat in Amsterdam, achter de Dam. Daar kun je wel een mooi label aan hangen, maar wat is de toegevoegde waarde? De gasten komen toch wel. Dat label kost geld; haal je dat er weer uit? In de vorige editie van Hospitality Management stond een mooi interview met Taco van der Meer (The Albus Hotel); hij heeft ook geen keten of groep nodig."
Welke maatregelen zou een hotelier juist nu moeten nemen?
"Zorg voor openheid. Betrek de mensen op de werkvloer bij wat er gebeurt; wijs de medewerkers op de kansen. Voorkom apathie of defaitisme. Je moet binnen het bedrijf de cultuur scheppen waarin men bereid is een stapje extra te doen. Stuur iemand die even weinig te doen heeft, naar een andere afdeling om daar te helpen. Of stuur hem naar een klant."
Waar jij binnenkwam, werd direct flink gesneden in de kosten. Dat heeft je niet overal geliefd gemaakt...
"Klopt. In die bedrijven waren de kansen duidelijk aanwezig. Wat ik doe, is iedere dag meten: een receptionist, bijvoorbeeld, moet minimaal vijftig check-ins of check-outs kunnen doen; dat kun je makkelijk roosteren. Een kok moet kunnen koken voor een bepaald aantal mensen; een kelner moet een bepaald aantal gasten kunnen bedienen, enzovoort. Daar heb ik aardig wat ervaring in. Dat moet dan allemaal corresponderen met de budgetten.
Ten aanzien van de leveranciers ben ik heel kritisch. Zelfs iemand met wie ik al twintig jaar heel loyaal zaken doe, moet zich telkens weer opmaken voor een gevecht met mij. Zo komen we tot een product waar we allebei achter kunnen staan. Op het laatst ga ik nogmaals alles tot in de details controleren. Tot en met of er voldoende ruimte is tussen het bed en het nachtkastje voor het dekbed. Ik ben echt een man van de details. 'Doe maar wat' zal niemand mij ooit horen zeggen. Veel te veel hoteldirecteuren denken dat zij het zelf allemaal wel weten... Vraag de gasten wat hun wensen zijn! Informeer naar wat ze nog missen."
Is er iets wat standaard altijd aangepakt moet worden?
"De planning! Om rust te krijgen binnen de organisatie ga ik altijd eerst samen met mijn afdelingshoofden bekijken wat zij allemaal geacht worden te doen. Bij de TD is het altijd hetzelfde: te weinig personeel. Mijn stokpaardje is preventief onderhoud; zij krijgen dus een lijstje waarop staat wat met spoed hersteld dient te worden, wat onmiddellijk vervangen moet worden, enzovoort. Daar hoef ik dus geen discussies meer over te hebben. Met de kerstvoorbereidingen begin ik al eind juli: wie moet erbij betrokken worden; wat moeten ze doen? Dat betreft de keuken, maar ook de cashflow van personeelszaken, in verband met het vakantiegeld. Tal van zaken - waaronder de jaarafsluiting - vergen een gedegen voorbereiding."
Doe eens een voorspelling. Gaan er nog slachtoffers vallen, deze crisis?
"Zonder twijfel. Er zijn hotels gekocht in 2007 en 2008 met prijzen tot tweeënhalve ton per kamer. Als je die financieringslasten nu nog hebt, met aflossingsafspraken die horen bij de 'loan to value' van drie of vier jaar geleden... Als het hotel niet in het centrum van Amsterdam staat, zal de bank moeilijk gaan doen. Hotelgroepen die in de provincie zitten en de afgelopen tijd flink gegroeid zijn, hebben nu te kampen met gigantische lasten."
Hoe kan een hotel zich nu het beste positioneren?
"Je kunt natuurlijk veel energie steken in de sociale media, maar bedien eerst heel goed de bestaande klanten. Als iemand bij ons overnacht heeft, beschikken wij over al de informatie die we daarvoor kunnen gebruiken. Denk aan speciale aanbiedingen, 'reminders' voor reserveringen in drukke periodes... Wij besteden veel aandacht aan het onderhouden van het contact met de gast die ons al kent. Gastvrijheid, spaarzaamheid, een goede planning en sales; dan kom je een heel eind."
Martin Lindelauf
Hij is inmiddels 52, gelukkig getrouwd en heel trots op zijn dochter van 17. Ooit doorliep Martin de middelbare hotelschool in Heerlen (1978-1982), maar voor hem was het hotelleven toen al gesneden koek, want hij was opgegroeid in het hotel van zijn moeder. (Toen Martin twee jaar oud was, overleed zijn vader.) Dankzij Golden Tulip kon Martin naar Cornell University; daar volgde hij met succes twee opleidingen: de General Manager Course (1997) en het Advanced General Manager Programme (1998). Martin werd general manager van Golden Tulip Barbizon Schiphol, Grand Hotel Krasnapolsky, Amsterdam American Hotel, Golden Tulip Amsterdam Apollo Hotel en Hotels van Oranje. Vervolgens interim general manager van Eden Hotel en Eden Rembrandt Square Hotel en COO van PEHAC. Daarna director of operations van Golden Tulip Ehp Hotels. Anno 2011 is hij hotel operator van Westcord City Centre Hotel Amsterdam.
Martin Lindelauf is een workaholic - dat geeft hij toe. "Van mijn vrouw krijg ik gelukkig voldoende vrijheid om mij zeven dagen in de week op mijn werk te storten, maar zodra het kan maak ik tijd om met haar gezellige dingen te doen." Een ander soort ontspanning vindt hij in het waterskiën. Zijn huis staat direct aan het water; de speedboot ligt aan de steiger. "Zo'n verkeerde boot die behoorlijke hekgolven veroorzaakt," zegt hij lachend. "Van het varen met die boot kan ik echt genieten."
Martin leest graag boeken, maar de inhoud moet wel realistisch zijn en liefst zijn interesse in andere mensen voeden. Ook boeken over andere culturen vinden hun weg naar zijn boekenkast.
Dankzij zijn klankbord Martin Paardekooper en een persoonlijke coach blijft hij gefocust op de belangrijke dingen des levens. "Als je niet lekker in je vel zit, kun je niet op de juiste manier leiding geven. Dan heb je ook niet de uitstraling die anderen motiveert."
HM302011
Foto: Photodette
