Martin Lindelauf met pensioen: een interview in 41 vragen, deel 3

Na 41 dienstjaren houdt Martin Lindelauf (61) het voor gezien. Hij laat de hotellerie achter zich. In 41 vragen portretteert Hospitality Management de gedreven hotelier. Dit is deel 3 uit de reeks, die uit vier delen bestaat. Het laatste deel volgt over enkele dagen.

1. Je team, was dat groot?

“Nee, omdat ik altijd al flexibel wilde zijn. Het directieteam is altijd klein geweest. Managementteams mochten best groter zijn, dat moest de general manager zelf weten, daar heb ik geen problemen mee. Het doel is wel altijd om de verwachting van de gast of de klant altijd te overtreffen. ‘Expectations plus one’, noemen ze dat. Als je dat iedere dag nastreeft, dan kun je niet aan je bureau blijven zitten. Je zult rond moeten lopen, want anders word je voor de gek gehouden. Je moet luisteren, met de gasten en je personeel praten… En als je ergens wat hoort, dan moet je dat serieus nemen, want wat je hoort is natuurlijk heel weinig, dat is het topje van de ijsberg. Ik kijk altijd vol verwondering naar hoe het gaat binnen die grote hotelketen, vaak is het een niveau kleuterschool. Het zijn echte klasjes, en mensen likken zich naar boven. Ik zou geen type zijn voor zo’n maatschappij; ik zou er binnen een dag buiten staan. GM blijven mensen niet heel lang; ze stromen door naar iets op corporate niveau binnen zo’n grote organisatie en dan vinden ze dat ze het geweldig hebben gedaan. Het is ongelofelijk wat voor moeilijke titels ze voor functies verzinnen om belangrijk te lijken. Maar als je ze dan een keer nodig had, dan gaven ze niet thuis, want dan werd het doorgeschoven. Ze mogen zelf gewoon niks en hebben de betrokkenheid niet.”

2. Werd je drang naar perfectie je niet altijd in dank afgenomen?

“Absoluut. Als ik bij een bedrijf binnenkwam, dan werd er al geroepen: ‘Oh, Lindelauf komt eraan’. En ja, die eerste periode was meestal dan ook confronterend. Ook degene die mij binnenhaalde wist dat ik niet precies zou doen wat hij of zij wilde, dat was duidelijk. De mensen die er werken, zullen mee moeten gaan in mijn filosofie en anders volgt er een onrustige periode. Dat was altijd wel duidelijk.”

3. Wat is de valkuil gebleken voor veel hotelbedrijven waar je binnenkwam?

“Het ‘mogen’ van bepaalde mensen en die dan maar op hun plek laten zitten. Bij mij is het dan weer zwart-wit. Ik heb mijn zaak en mijn privé, en dat loopt niet in elkaar over. Als mensen bij mij in dienst zijn, dan weten ze heel precies wat ik van ze verwacht. Dat zet ik heel duidelijk neer, dat is niet interpreteerbaar. En als we de doelstellingen niet halen, dan is dat ook duidelijk. Die doelstelling is onderdeel van mijn beleid, dus dan kan ik mijn beleid niet volgen. In dat geval moet ik dan toch echt iemand anders hebben, want anders werkt het niet. En het is niet zo dat niet duidelijk was wat ik van diegene verwachtte, want dat heb ik van begin af aan heel duidelijk gemaakt, en de ander heeft aangegeven het zo te gaan doen. Ik betaal precies het salaris dat is afgesproken, en de ander doet maar tachtig procent… Sommige leidinggevenden laten dat maar gaan, en daarin schuilt vaak het probleem. Bij Kras voelde ik me op het begin niet welkom, dat was wel duidelijk. Ik heb in de lobby meteen alle planten weggehaald, want het leek wel een oerwoud. Toen belde een collega: ‘Wat ben jij aan het doen’, vroeg hij, want die verhalen gaan snel binnen de hotelwereld. Tja, ik wilde meteen laten zien dat ik altijd op de vloer was en niet bang was om beslissingen te nemen. Daarentegen ben ik altijd wel consequent. Mensen weten waar ze aan toe zijn als ik over de vloer kom.”

4. Hoe ging je te werk met nieuwe mensen?

“Een nieuwe directeur kreeg altijd drie maanden de tijd, waarin hij of zij drie maanden de tijd kreeg om het beleid helder neer te zetten. Daarna is het zaak om dit beleid te blijven volgen. Dus niet eerst luisteren en lief zijn en noem maar op… Kijk, mijn beste vriend is mijn hond ‘Moon’. Ik kan ook niet drie maanden tegen Moon zeggen van ‘kom maar op de bank liggen’, waarna het na drie maanden niet meer mag. Dat werkt natuurlijk niet. Hoe ik te werk ging is zo: ik laat je er dan drie maanden zitten en betaal netjes de rekeningen terug, maar je moet niet laten blijken dat je de potentiële nieuwe GM bent. Ga er zitten met je vrouw en kinderen of wat dan ook, en kijk of je kun bereiken wat ik wil dat je bereikt. En als je het niet kunt, of je twijfelt eraan, doe het dan niet, want je hebt al een baan. Zo simpel is het. Toch zag ik vaak dat degenen die GM werden, vaak niet deden wat ze hadden beloofd aan het begin. Eén ding dat ik me geregeld afvroeg is het volgende… Je hebt alles digitaal bij de hand tegenwoordig, waar je ook zit. Alle cijfers, alles is digitaal beschikbaar, en toch gaan die GM’s allemaal op kantoor zitten. Ik heb al vijf of zes jaar geen kantoor; ik zat altijd in de hotels of in het restaurant, want dan wist ik precies wat er speelde. Ik vertelde GM’s dan ook altijd dat ze, zeker in het begin, niet op kantoor moesten gaan zitten. Ze moesten meteen in de operatie. ‘Goed idee’, zeiden ze dan, maar als ik een kijkje kwam nemen, zaten ze altijd weer op dat kantoor. ‘Ja, maar ik moet me even focussen’, zeiden ze dan. Ze willen gewoon niet, ze zijn bang voor de gast, bang voor die collega die wat zegt. Volgens mij zitten die mensen in het verkeerde vak. Ik bouw hotels, ik run hotels, loop iedere dag voor duizenden euro’s risico en ik kan het wel! En tussendoor rijd ik nog naar een ander hotel ook. Als je iets wilt, dan ga je dat halen. Zo simpel is het. Gewoon een kwestie van doen, niet van proberen, want dat werkt niet.”

5. Toeren met de auto, is dat je grote hobby?

“We rijden graag, mijn vrouw en ik. We hebben mooie auto’s ook, dus dat is geen straf. Rally’s doen we vaak. Niet met snelheid en noem maar op, maar gewoon toeren door de Ardennen en zo. Ik ben hier nu met de Porsche 911 Carrera 4S, dus dan weet je het wel. Maar we gaan ook naar Italië, door de Dolomieten en zo. Het is het ultieme gevoel van vrijheid, zeker in zo’n heerlijke auto. Dakje open, wind door je haar, ’s avonds lekker eten. Heerlijk. Maar nu even niet, want we zijn heel voorzichtig met corona, dus het is even afwachten tot het moment dat het weer kan zoals voorheen. We hebben ook een heerlijk appartement in Avoriaz, dat is in Frankrijk, dus ik hoop dat dat skiën dit jaar nog wat wordt. Het zal anders zijn, met mondkapjes in de lift en zo, maar dat moet je respecteren. Die gondels ga ik niet in met dertig man zonder ventilatie. Ben je gek? De kroeg hoeft vor mij niet, dus dat scheelt weer.”

6. Waar woon je zelf, hier in Nederland?

“In Vennemeer vlakbij Leiden, eigenlijk direct aan het Vennemeer, waar we ook de boot voor het huis hebben liggen. Heerlijke plek, lekker waterskiën, we hebben het er goed. Van origine kom ik uit Heerlen, in het diepe zuiden, dus dat is heel wat anders. Ik kom er niet vaak meer hoor, want meestal vertrekken de mensen die iets willen bereiken naar de Randstad, dus ik ook.”

7. Terugkijkend, had je achteraf iets anders gedaan in je carrière?

“Nee, niet als ik kijk naar wat ik bereikt heb, maar misschien wel in de weg daarnaartoe. Met vallen en opstaan bereik je het natuurlijk, het is niet altijd een succes geweest. Maar van je fouten leer je, en de volgende keer doe je het anders, dat is onderdeel van het proces. Ik heb bijvoorbeeld wel eens deals gemaakt, waarbij we eerst samen zouden beginnen en waar we als partner verder zouden gaan als het succesvol zou blijken te zijn. Dan werd het succesvol en werd je toch geen partner. Daar heb ik van geleerd dat je alles goed op papier moet zetten. Laat je dus niet voor het karretje van een geldschieter spannen, dat is een tip van mij voor startende ondernemers. Ook als ze zeggen dat je je kunt inkopen als het goed gaat, want als het goed gaat, dan wordt de waarde van het bedrijf natuurlijk ook hoger, waardoor je meer moet gaan betalen. Dan schiet je jezelf dus in de voet.”

8. Waar ben je het meest trots op?

“Het Krasnapolsky was natuurlijk geweldig, want dat was mijn wens, directeur worden van dat hotel. Als je dat bereikt, dan is dat prachtig. Dat bedrijf is goud, met die reputatie. Alle GM’s die na mij zijn gekomen, zijn niet lang gebleven, wat ik jammer vind. Zo’n bedrijf heeft een gezicht nodig. Iedereen lijkt het als tussenstap te zien, en dat kan niet met zo’n bedrijf. Ik heb het zeven jaar gedaan en vond het fantastisch. Het eerste jaar was heftig, van veel mensen hebben we afscheid genomen via de kantonrechter. Op een gegeven moment, na een jaar of anderhalf, moest ik bij Willem-Jan van den Dijssel op kantoor komen en de deur ging dicht. Ik dacht dat het de druppel was, maar hij zei: ‘Dit had ik zelf tien jaar geleden moeten doen’. Toen heb ik heel veel respect voor hem gekregen, dat was heel knap van hem. Samen met hem heb ik later dus ook een beursfonds opgericht. Bij het Kras had ik mijzelf zware targets gesteld, en die zijn allemaal gehaald. Na vier jaar had ik de omzet en brutowinst van het bedrijf verdubbeld. Toen ik mensen vertelde dat dit mijn targets waren, verklaarden ze me voor gek, maar dat motiveerde me juist. Gelukkig had ik ook 200 procent vertrouwen in mijn team, ik had de beste mensen die je maar kunt krijgen om me heen. Dat schept rust. De drempel uit het Kras moest weg, het moest niet alleen een hotel voor sjieke mensen zijn, want dat haatte ik. Ook het feit dat ik zelf ben gaan ondernemen, dat maakt me trots. Achteraf gezien had ik dat misschien eerder moeten doen.”

9. Kent een general manager een houdbaarheidsdatum?

“Ik snap je vraag. Bij de grote ketens verkassen ze elke drie of vier jaar, maar dat komt ook omdat er weinig grip zit vanuit een Amerikaanse keten op een hotel in China, bij wijze van spreken. Dan hebben ze daar liever af en toe weer eens iemand anders vanuit het bedrijf. Hier in Nederland heb je een man als Roberto Payer, die man is een gezicht voor Hilton. Marcel van Aelst, van Okura, is ook zo iemand. Ongelofelijk imposant, wat hij bereikt heeft. De hotellerie heeft dat soort mensen echt nodig. Van Aelst is nog steeds actief en misschien wel de grootste hotelier die Nederland ooit gekend heeft. Hij is altijd veel op de vloer, sterk in F&B, heeft aandacht voor detail… Zoals het Okura in Amsterdam, toch een hotel op een B-locatie; heel knap wat hij daar heeft gedaan. En zijn mensen mochten hem ook, terwijl hij altijd tot het gaatje ging. Claire van Campen is ook zo iemand die het heel goed doet; de mensen die ik noemde, die staan voor hun werk, ze staan ook op de vloer. Dat maakt ze zo goed, het zijn geen mensen die voor duizend euro verkassen naar het volgende hotel.”

10. Staat de focus op resultaat binnen de hotellerie de gastvrijheid in de weg?

“Absoluut. GM’s worden afgerekend op cijfers, maar ik keek ook altijd naar de continuïteit. Als eigenaar waren we bereid om in te leveren op het resultaat, als daardoor de continuïteit beter was. Als bijvoorbeeld een partij voor drie maanden alle kamers wil huren, dan wil een GM dat meteen doen, want die denkt aan zijn bonus. Ik zeg ‘we doen het niet’, want we verhuren in het weekend altijd 80 kamers aan ‘bedrijf X’ en doordeweeks hebben we ook al vaste klanten. Die willen we niet teleur gaan stellen, want dat breekt je op lange termijn op. Dat is de valkuil voor GM’s, want die zijn na twee jaar weer weg, dus kijken niet naar de lange termijn. Wij bouwen een hotel om te houden, niet om te verkopen. Het is ons pensioen.”

Blijf je graag op de hoogte?

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.

Lees via deze link de andere delen van dit interview met Martin Lindelauf.