Martin Lindelauf met pensioen: een interview in 41 vragen, deel 4

Na 41 dienstjaren houdt Martin Lindelauf (61) het voor gezien. Hij laat de hotellerie achter zich. In 41 vragen portretteert Hospitality Management de gedreven hotelier. Dit is deel 4 uit de reeks, die uit vier delen bestaat. 

1. Let je extra op de kwaliteit van de bouw van een hotel?

“Daar letten we sterk op. Als je bouwt om te verkopen, dan ligt het wat anders; hoe goedkoper, hoe beter en hoe meer marge straks. Dat betekent dat een hotel van ons een miljoen meer kost om te bouwen dan een vergelijkbaar hotel van een collega. Maar als ik dan zo’n hotel zie, dan begrijp ik ook hoe dat kan, want ik heb stucplafonds en niet van die tegels in het restaurant hangen. Dat die tegels praktischer en goedkoper zijn, begrijp ik ook nog wel. Maar ja, dat stukje uitstraling en kwaliteit mis je dan wel. Gelijktijdigheidsfactoren spelen ook mee. Op Schiphol, als je een hotel vol ‘strandeds’ hebt, dan heb je te maken met 200 tot 250 mensen die allemaal tegelijkertijd gaan douchen bijvoorbeeld en allemaal tegelijkertijd gaan ontbijten, omdat ze allemaal om acht uur op het vliegveld moeten staan omdat het vliegtuig dan wellicht wel weggaat. Je moet je piekbelasting dus heel hoog inzetten bij zo’n hotel, en dat vergt een investering in kwaliteit. Als je dat niet doet, dan hebben ze een waardeloze ervaring gehad. Ik schat dat Bas en ik gemiddeld zo’n tien tot vijftien procent duurder bouwden dan de meeste collega’s. De marges zijn klein, dus die paar miljoen voor een hotel met 250 kamers moet er wel weer uitgetrokken worden met de exploitatie, dus het is een lastige rekensom. We gingen daarom ook best vaak veel zelf aanbesteden, wat weer geld bespaarde. Bij het Moxy hadden we ook maar één architecte, Floor, die ook voor een vriendje van mij aan de slag gaat nu. Perfect samenwerken met haar, heel kort op de bal. Het is gewoon iemand die je kunt bellen, terwijl bij zo’n groot bureau een ‘ticket’ wordt aangemaakt. Als ik dat hoor, dan krijg ik al jeuk in mijn nek. Ik wil gewoon jou kunnen bellen. Die manier van werken past het beste bij mij.”

2. Op welke manier is deze coronacrisis anders dan alle andere crises?

“Ik heb nog nooit meegemaakt dat we onze bedrijven moesten sluiten. Toen we dat moesten doen, zat ik echt te janken. Dat was het grootste dieptepunt dat ik op zakelijk vlak heb meegemaakt. Als je door je hotel loopt, waarvan de voordeur dicht is, dat is vreselijk. Een collega zag dat ik zat te janken, en vroeg aan me hoe het ging. ‘Hier heb ik niet mijn hele leven voor gewerkt’, antwoordde ik. Na een week of twee pakten we de handschoen op en gingen we keihard schilderen en poetsen, maar dat houdt ook een keer op, want alles zag er al goed uit. Toen hebben we besloten toch weer open te gaan. Dat was heftig hoor, die periode. Bij de meeste crises had je altijd een horizon na een paar maanden, maar dat is nu anders, dat stipje op de horeca is er niet. De kusthotels hebben het wel geweldig gedaan deze zomer trouwens, en zullen dat naar verwachting ook blijven doen in het najaar. Maar de steden, dat is een ander verhaal. We blijven hopen op een vaccin en proberen de schade te beperken tot die tijd. We weten wel, uit ervaring, dat er straks weer volop gereisd gaat worden als er een vaccin is. Dat zit in de mens.”

3. Heb je tips voor hoteliers om te leren van deze crisis?

“Ik heb op mijn computer altijd lijsten gemaakt, waarop alle ideeën staan om de crisis door te komen. Tijdens elke crisis heb ik alles bijgehouden en iedere keer pak ik die lijst er weer bij. De lijst deelde ik onlangs met een collega-hotelondernemer en ik vertelde hem dat het goed was om dat soort dingen bij te houden voor een volgende crisis. Hij was zo blij dat ik dat deed. Ik vertel dan ook tijdens mij directieteams dat ze alles vast moeten leggen, want één ding is zeker: een crisis wordt zo weer vergeten. Leg dus altijd vast wat jij hieruit hebt geleerd, maar ook wat je hebt gedaan om te overleven. In mijn excel-sheets zet ik altijd alle data. Hoe was het in augustus 2010, of in 2013. Wat gebeurde er toen een bepaald congres naar de stad kwam? Dan blijf je ook rustiger tijdens een crisis, dan ga je geen paniek lopen zaaien. Maar ja, deze crisis was voor mij ook even heel bijzonder. Dit is wel heel erg, waardoor ik alle registers open heb getrokken. Doordat ik alles bij heb gehouden door de jaren heen, had ik een lijst met zestig, zeventig dingen die we direct konden gaan doen.”

4. Wat vind je dan van de hotels die ineens werkplekken maken van kamers en gemeenschappelijke ruimten?

“Die werkplekken… Ja, ik steun KHN meer dan wie dan ook, ze doen hun best, met name Dirk Beljaarts en zijn team, maar ik denk niet dat dit de oplossing is. Als je niet denkt het zo lang vol te kunnen houden, naar verwachting komen we pas weer op niveau in 2023 of eind 2022, dan moet je nu al serieus kijken naar je bedrijfsmodel. Hotels zijn geschikt om van twee kamers één appartement te maken. Er is een probleem met de woningsector, qua aanbod, dus ik vermoed dat er veel hotels zijn die dit kunnen en moeten gaan doen. Als je niet binnen de ring in Amsterdam zit, als je je even richt op Amsterdam, wat voor bestaansrecht heb je dan nog? Binnen de ring ga je als eerste zitten met je partner. Als ik niet per se hoef, dan ga ik niet in Amsterdam west zitten, zo simpel is het. Over een paar jaar is er wel weer behoefte aan die hotels buiten de ring, maar als je denkt die paar jaar niet te kunnen overbruggen, dan moet je transformeren. Die appartementen komen wel vol, dus ga met dat businessplan naar je bank of investeerder, of misschien heb je zelf wel reserves om dat te kunnen doen, en ga converteren. Maar werkplekken maken, nee, dat is iets tijdelijks en levert niet structureel iets op. Rutte zegt ook dat je thuis moet gaan werken, niet in hotels. Het beleid is erop gericht dat mensen thuisblijven, dus het is ook niet de bedoeling. Daarnaast is er drempelvrees; een hotel is minder toegankelijk dan een koffiehuisje of zo. Het is helemaal niet zo erg als er wat minder kamers in Amsterdam zijn, want dan komt de prijs op peil. De marges zijn nu eenmaal klein in de hotelwereld, het is flinterdun. Er hoeft maar iets kleins te gebeuren en dan zak je door het ijs, dat zie je nu. Die vraag komt terug, maar of je het zo lang kunt uitzingen is de vraag. Zestig, zeventig procent redt het ook wel. Maar je kunt niet opsparen tegen een jaar lang geen of nauwelijks inkomsten, laat staan anderhalf jaar. Tachtig procent van de hotels in Amsterdam hebben nu maar 1 of 2 kamers bezet van de 200. Er is dus geen inkomen, maar de kosten gaan door. Dat is niet te doen.”

5. Wat is de zwaarste beslissing geweest in je leven”

“De beslissing om ermee te stoppen. Het besluit is me ingegeven door mijn vriend en collega Robert-Jan Stroeve. Hij was bij me thuis en ging met de boot weg. Toen hij zwaaide vanaf de boot, was dat ook de laatste keer dat ik hem zag. Hij is in Spanje overleden. Zoals ik eerder al zei, hij vroeg me altijd: ‘Wat wil je nou nog meer?’. We gingen ook samen naar zo’n botenzaak en dan zeiden we tegen de verkoper: ‘Wat kosten twee van die dingen?’ De verkoper keek ons raar aan, want daar stonden we in korte broek, maar we vertrokken wel met twee boten. Zo kochten we ook de auto’s samen. Op 3 augustus 2018 stond ik aan zijn kist en heb ik tegen hem gezegd dat ik ermee zou stoppen. Op 3 augustus 2020 heb ik officieel afscheid genomen; toeval bestaat niet. De enige die het wist, was mijn accountant. Tja, dat was een hele beslissing, maar wel een goede. Ik heb altijd plezier in mijn werk gehad en daarbij veel geluk gehad. We hadden zelfs een beursfonds opgezet, kun je nagaan! Toen we net op de gong geslagen hadden, kwam er een bericht over de Lehman Brothers. En toen ging het… Uiteindelijk hebben we het twee jaar gehad, dat was geweldig, maar ja… We kregen alleen maar mailtjes met ‘cash is king’, dus dan weet je het wel. Nee, ik heb altijd mooie jobs gehad, mooie hotels, geweldige uitdagingen. Wie kan er nou zeggen dat hij nou een eigen beursfonds heeft gehad? Spijt heb ik dus niet, nergens over. Natuurlijk, op een gegeven moment had ik meer dan een miljard schuld, maar achteraf kun je erom lachen, zo is het leven. Over uitdagingen gesproken… Die uitdaging in Duitsland, waar ik de sleutel kreeg van het Radisson, aan de verkeerde kant van Keulen, bij de Messe. De president-directeur van Rezidor zei: ‘Mart, hier heb je de sleutel van het hotel. Maak het verlies zo klein mogelijk’. Het hotel was veel te luxe voor de locatie.”

6. Hoe kijk je aan tegen loyaliteitsprogramma’s?

“Corrupt. Pure corruptie. Het heeft niks te maken met wat het doel van loyaliteit eigenlijk is. Het is niet zo dat de gebruikers het merk steunen of wat dan ook. Het is puur de puntjes pakken wanneer ze zakelijk reizen en dan in het weekend er met de familie van genieten. Die punten zijn eigenlijk van de zaak, dus moet je eigenlijk zakelijk declareren. Nee, maar dat gebeurt natuurlijk niet. Het is ook een foute trigger om te vaak en te veel te reizen, om zodoende punten te scoren om daarmee met de vrouw een weekendje naar Rome te gaan. Dat is toch waanzin? Het kost het bedrijfsleven veel geld, want die punten zijn duur. De kosten worden gewoon doorberekend aan de gast, dus zonder loyaliteitsprogramma’s zou er veel eerlijker concurrentie zijn.”

7. En OTA’s, hoe kijk je daar tegenaan?

“Ze mogen van mij altijd blijven, maar dan wel met een nette prijs, de prijs die je aan de hotelgast vraagt, en daar bovenop de prijs die ik aan de OTA’s vraag. Als Expedia 20 procent wil hebben op mijn kamer van 100 euro, dan kost deze daar 120 euro. Als Booking 15 procent wil hebben, dan kost ‘ie daar 115. In zo’n situatie moeten de OTA’s hun ‘added value’ gaan aantonen, bijvoorbeeld op het gebied van facturering of vergelijkingsmogelijkheden. De pariteitsclauseules worden al niet meer gehandhaafd, maar je wordt er wel op gewezen. En voor je het weet zit je op pagina 97, en dat wil je ook niet. Als iemand je hotel opbelt, dan ben je natuurlijk een slechte ondernemer als je geen korting geeft. De hele wereld weet echt wel dat je bij Booking een commissie betaalt, dus je kunt nooit dezelfde prijs vragen als bij Booking. De meeste hotels werken ook zo, want je hebt liever een gast die direct boekt. Met die mensen kun je blijven communiceren, bijvoorbeeld via mailings. Dat is pure winst en zo creëer je binding, het is echt jouw gast. Wat ik vind van Airbnb? Het is een oneerlijke concurrent van de hotellerie. Voordat wij een vergunning hebben, die kosten overstijgen alleen al de kosten van de aanschaf van een appartement. En dan alle eisen waaraan we moeten voldoen… Al die kosten hebben de Airbnb-verhuurders niet, en daar is ook geen controle op.”

8. Heeft de hotelwereld de opkomst van OTA’s onderschat?

“Ja, absoluut. Ikzelf ook. Ik wist wel dat ze kwamen. Ik stond ooit in de RAI, toen we onze eerste website hadden met het hotel waar ik werkte. Ik liet reisagenten en reisbureaus de website zien op een scherm en vertelde ze dat tachtig procent van hen er over een paar jaar niet meer zou zitten. ‘Dit is de toekomst’, vertelde ik ze. En inderdaad, ze zijn er ook niet meer. Destijds was het een hele discussie om die website in de lucht te krijgen; heel veel mensen wilden het ‘persoonlijk’ houden en noem maar op. Onzin natuurlijk, zeker achteraf gezien, maar het tekent wel de terughoudendheid van onze sector. Wij, als hoteliers, hebben die OTA’s maar op laten komen en ons niet als front opgesteld. Daardoor werden wij niet leidend, maar juist zij. We hadden de eigen websites al wel, maar niet een gezamenlijke zoek- en boekwebsite. Dat is achteraf een grote fout geweest, net als het gegeven dat we met ze in zee zijn gegaan. Hadden we misschien niet moeten doen. We gingen ook bij Booking, staan, ook bij Expedia… Voor dezelfde prijzen ook nog, dat was niet zo slim. Een paar jaar geleden hebben we met Accor die rechtszaak gehad met Booking, waarna we de kamer gewoon goedkoper konden verkopen dan bij Booking. En dan ging Accor er een flauw sausje overheen gooien, met ‘ontbijt gratis’ en zo. Nee joh, gewoon de kamerprijs goedkoper zetten dan bij Booking: 100 bij Booking, 80 bij Accor. Maar dat durven ze niet. De angst op het hoofdkantoor is echt groot, maar op het hoofdkantoor zitten geen ondernemers.”

9. Hoe heeft de ketenvorming zich binnen de hotellerie ontwikkeld?

“De ketenvorming is enorm; in Nederland is 60, 65 procent al van een keten en dat wordt alleen maar meer. Alleen de groten blijven over. De kleintjes verdwijnen de komende jaren, geloof me. Dat is niet alleen in de hotellerie zo, maar ook in de retail en andere sectoren. Hoe groter, hoe meer macht. Het zal niet bijdragen aan de kwaliteit en waar het eigenlijk om draait: dat je gemeend service ontvangt als gast. Het gastvrijheidsaspect gaat er niet beter op worden met de opkomst van die grote ketens.”

10. En waarom hebben die grote ketens zoveel verschillende merken?

“Accor heeft er wel zestig. Gedeeltelijk komt dat door al die overnames, want dan kochten ze weer een keten die al merken had, zoals Mövenpick. Die willen ze niet de das omdoen, want rebranden kost geld. Bovendien zitten al die ketens op ‘asset light’, dus franchise. Als ze dan een ander merk op de pui willen, dan komen ze bij de eigenaar, bij mij, en ik zit daar niet op te wachten, op die kosten. Daarom is het ook een beetje gedwongen winkelen, want echt verschil – met 60 merken – dat de gast gaat merken? Dat is er natuurlijk niet, dat is niet uit te leggen. Schroef de logo’s maar eens van het hotel af, en stuur de gast naar binnen… Denk je dat de gast gaat zeggen ‘Dit is nou typisch Ibis’? Kom op zeg, hou op met me. Nee, dat is onzin. Maar ja, op dat hoofdkantoor willen al die mensen die voor zo’n submerk werken, hun baan wel graag houden, dus ze zorgen er wel voor dat ze heel erg druk lijken. Anders zijn ze hun baan kwijt. Gooi tachtig procent van het personeel eruit en doe goede marketing, dan zul je zien dat het echt niks uitmaakt, dat merkje op het hotel. Ik heb zo vaak in een hotel gezeten van de keten zelf, en dat zag er dan niet uit. Terwijl je als ondernemer altijd werd gepiepeld door die mensen. Dan komen er een paar van die knapen die je wijzen op een los kabeltje of een stukje schilderwerk. Dan laat ik ze de foto’s zien die ik maakte in hun hotel en dan zien ze het verschil ook wel. Ze verguizen het merk gewoon, met dat slechte onderhoud, en daar hebben wij als ondernemers last van. In Nederland valt het mee hoor, qua onderhoud. De prijs is het bewijs. Betaal je minder, dan krijg je ook minder. Hotels die gehuurd worden, daar is wel vaak discussie over de verantwoordelijkheid van het onderhoud. Dat is lastiger. Liefst hebben wij dus hotels in eigendom. Na tien jaar huren heb je de stenen al wel betaald hoor.”

11. Tot slot. In wiens schoenen zou je eens een dag willen staan?

“Rutte. Waarom? Ik wil graag weten waarom het niet lukt om die mensen mee te krijgen, zoals dat bij ondernemers wel gebeurt. Niet lullen, maar regelen. Graag zou ik weten waarom dat allemaal zo lastig is. Als we nu naar Duitsland kijken, daar hebben ze wél genoeg testcapaciteit voor corona en genoeg ziekenhuisbedden. Daar neemt het aantal infecties niet zo hard toe. Heeft Nederland nou zo’n slecht bestuur dat we dat dan niet allemaal hebben voorzien? Het gebrek aan beschermingsmiddelen komt bijvoorbeeld voort uit een verkeerde vorm van zuinigheid; we wilden er gewoon niet genoeg voor betalen, waarna ze naar een ander land gingen. En altijd dat ‘polderen’. Ik ben zeker wel van het overleg hoor, maar op een gegeven moment is het klaar. ‘En nu je bek houden’, zou ik een keer in Den Haag roepen, als ik Rutte was. Ik stem VVD, maar het valt natuurlijk niet mee wat hij allemaal moet doen. Het is knap dat hij het zo lang volhoudt. Ik denk er wel eens over na, over een toekomst in de politiek, en zou het best wel willen doen ook, ik sluit het niet uit. Wie weet.”

Blijf je graag op de hoogte?

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.

Lees via deze link de andere delen van dit interview met Martin Lindelauf.