Een in het oog springende ontwikkeling in de hotelbranche wereldwijd is het afstoten van onroerend goed door grote internationale ketens. Meer en meer wordt hier het zogenaamde ‘asset-light’-model gevolgd, waarbij de operator het pand verkoopt en terug huurt (sale and lease back), of zich door de eigenaar laat inhuren om het hotel te exploiteren op basis van een managementcontract (sale and manage back).
Voor veel partijen is hotelvastgoed een acceptabele investering geworden, terwijl ook de kennis van de branche en de bijbehorende risico’s bij deze investeerders is toegenomen. Over de gevolgen voor de ketenhotellerie in Nederland is nog niet veel bekend. Zal het aantal Nederlandse hotels, dat op basis van een managementcontract wordt gerund, toenemen, in navolging van de Verenigde Staten? Gaan Nederlandse ketens ook dergelijke contracten sluiten? Accepteren Nederlandse investeerders in onroerend goed wel managementcontracten? Zijn er andere (tussen)vormen denkbaar?
Veel vraagtekens, dus reden genoeg om een onderzoek op te zetten. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek volgens de Delphi-methode (zie kader). In dit onderzoek was sprake van drie verschillende soorten hotelexperts: eigenaren en investeerders, hoteloperators en 'derden' (consultants, bankiers, juristen et cetera). Hieronder worden de resultaten van het onderzoek in een aantal thema’s samengevat.
Meer managementcontracten?
In een aantal publicaties is de afgelopen jaren de suggestie gedaan dat ook in Nederland het aantal managementcontracten zal toenemen. Een aantal stellingen die we aan de experts hebben voorgelegd, testten direct of indirect deze hypothese. De reacties maken duidelijk dat de Nederlandse hotelmarkt een aantal specifieke kenmerken heeft; kenmerken die ervoor zorgen dat de hypothese niet zomaar geaccepteerd kan worden.
Om te beginnen is er het schaalargument: Nederland telt relatief veel kleine hotels (minder dan 100 kamers). Voor dit soort hotels is een managementcontract financieel niet haalbaar. Veel van deze hotels hebben zich op marketinggronden al aangesloten bij een franchiseformule. Daar waar sprake is van een trend naar schaalvergroting, zou dit wel tot een toename van het aantal managementcontracten kunnen leiden. Maar in de praktijk gaat het volgens deelnemend expert Rob Bakker (ING) toch vaak om casussen waarbij de activa in handen blijven van de operator, zodat ook hier meestal de keuze op franchising zal vallen. Franchising, en niet zozeer het managementcontract, wordt daarom door de experts gezien als de belangrijkste eigendomsconstructie van de toekomst.
Dan is er natuurlijk nog de vraag of Nederlandse investeerders – of hun financiers - bereid zijn om in plaats van een (vast of variabel) huurcontract, een managementcontract, met bijbehorend ondernemersrisico, te accepteren. Hierover ontstond bij de experts geen consensus (zie het kader Dissensus), zodat op basis van hun uitspraken niet zomaar een stijging van het marktaandeel managementcontract-hotels verwacht mag worden.
'Brands'
Uiteraard zijn er ook argumenten vóór meer managementcontracten, zoals nieuwe regels omtrent de International Financial Reporting Standards (IFRS). Beursgenoteerde hotelexploitanten mogen het onroerend goed niet meer op de balans opnemen en ook huurcontracten zijn, tenminste voor de grote internationale ketens, geen optie. Een (kleine) groei zou dus mogelijk zijn als we veronderstellen dat deze ketens nog interessante locaties in Nederland kunnen vinden. Dit brengt ons op een andere, meer commercieel gerichte benadering van de onderzoeksvraag.
'Interessante locaties' dient vooral te worden geoperationaliseerd als ‘ruimte bieden voor een groot hotel op een voor de internationale gasten relevante locatie’. In eerste instantie leek het panel hier beperkte ruimte voor groei te zien: Amsterdam, Rotterdam en Den Haag zijn interessante steden en de markt is daar al verzadigd. In de afsluitende ronde, een fysieke bijeenkomst met een beperkt aantal experts op de NHTV, werd Maastricht als potentiële vierde stad toegevoegd. Ook werd gesuggereerd dat exploitatie in dergelijke secundaire locaties door een van de secundaire labels (Courtyard by Marriott, Hilton Garden Inn) zou kunnen plaatsvinden. Jurian Schouwe (NH Hoteles) geeft aan dat ook een keten als NH zich meer en meer richt op managementcontracten, naast koop- en leaseconstructies. In secundaire locaties zal waarschijnlijk wel sprake zijn van lagere performancegaranties.
Transparantie
Een gevoel dat sterk uit alle rondes naar voren komt, is het verlangen om het simpel te houden; het streven naar overzichtelijkheid. Daar waar in sommige markten sprake kan zijn van verschuivingen in de machtsverhouding tussen eigenaar en operator, lijkt het soms logisch om af te wijken van de standaard huur- of managementcontracten. Dit leidt in de ogen van het panel eerder tot een toename van de onduidelijkheid dan tot maatwerk.
Als alternatief voor het managementcontract werd in de eerste ronde van het onderzoek een constructie genoemd, waarbij de operator de eerste jaren op basis van een huurcontract werkt, waarna bij bewezen winstgevendheid, wordt overgestapt op een managementcontract. Deze constructie werd door de meeste experts echter afgewezen, door Rob Bakker (ING) zelfs omschreven als 'een loterij zonder nieten' voor de investeerder. Deze heeft dan immers de eerste jaren een gegarandeerde opbrengst en krijgt daarna de winstgevende exploitatie in de schoot geworpen. Hieraan zou eventueel tegemoet kunnen worden gekomen door varianten waarbij sprake is van een boete, dan wel het betalen van goodwill, in geval de investeerder het huurcontract wil omzetten naar een managementcontract.
Over het algemeen zijn de experts het er over eens dat bij aanvang van een contract de investeerder en operator alle relevante risico’s in kaart moeten brengen en waarderen, en op basis daarvan een overeenkomst sluiten; hetzij huur-, hetzij managementcontract. Geen wijzigingen gedurende de looptijd, dus.
Een andere mogelijkheid die vrijwel panelbreed wordt afgewezen, is een financieel-hybride constructie, waarin de exploitant een deel van het benodigde eigen vermogen inbrengt. Dat is wellicht op de korte termijn een aantrekkelijke optie voor investeerders die zich geconfronteerd zien met lagere loan-to-value ratio’s, maar als er één stelling was waarover de experts het eens waren, dan was het wel deze. Een constructie als deze leidt alleen maar tot onduidelijkheid over de rollen over en weer en dus tot een moeizame(re) besluitvorming. Bovendien zullen de exploitanten, als ze gevraagd worden mee te doen in het risicodragend kapitaal, minder bereid zijn tot het afgeven van resultaatgaranties, of simpelweg een hogere fee eisen.
Specialisatie
Het asset-light model is een voorbeeld van specialisatie: de operator beseft dat hij niet altijd ook de eigenaar van het vastgoed moet zijn. Trekken we dit door, dan zouden extreme modellen mogelijk zijn, waarbij a) het onroerend goed, b) het eigendom van de exploitatie, c) het management en d) het eigendom van het merk elk in andere handen zijn.
Veel experts zien wel een dergelijke trend richting specialisatie, zoals bij de vooral in de VS opererende white label management bedrijven. Deze ‘hebben geen agenda om een merk te ontwikkelen. Zij verdienen hun geld met het managen van hotels, niet met het exploiteren van een merk,’ zegt Leon Dijkstra (Eden Hotel Group). Dijkstra ziet dergelijke operators uitgroeien tot een belangrijke concurrentiefactor in de Nederlandse ketenhotellerie.
De experts wijzen verder op de nadelen van verdere specialisatie. Zo is daar allereerst de kwetsbaarheid c.q. het hoge risicoprofiel van de partijen in dergelijke modellen. Daarnaast wordt het lastig om de baten te verdelen: vier partijen willen geld verdienen, maar wie krijgt wat? En misschien wel nog belangrijker: wie krijgt het voor het zeggen?
Expert Joost Mees (MD Hotel Investments) noemt een constructie die in Duitsland voorkomt en die hij de ‘sandwich bridge’ constructie noemt. Een dergelijke constructie is een oplossing voor een operator die vanwege accountingregels niet mag huren – en wellicht ook voor een investeerder die het ondernemersrisico van een managementcontract niet wenst te accepteren. Een derde partij vormt als het ware een brug tussen beide partijen door het pand van de eigenaar te huren en het management uit te besteden aan de operator. De derde partij is in deze gevallen bekend met de eigenaardigheden van de hotellerie.
Conclusie
Zoals gezegd is de doelstelling van een Delphi-onderzoek meestal om tot door de hele groep experts gedeelde uitkomsten te komen. Daarvan was in dit onderzoek slechts gedeeltelijk sprake. Meestal bleven individuele experts bij hun in de eerste ronde betrokken stelling. In dit artikel hebben we op basis van dat waar (een meerderheid van) de experts het wel over eens was, een aantal mogelijke ontwikkelingsrichtingen van het managementcontract geschetst. Als er echter één conclusie te trekken is uit dit onderzoek, dan is het wel dat iedere situatie, iedere 'business case', anders is. Uiteindelijk zal de uitkomst, in de vorm van een concreet contract tussen betrokken partijen, iedere keer anders zijn. Contractduur, huur- of feeniveaus, garanties, ontbindingsvoorwaarden; alles is een afspiegeling van factoren als locatie, kracht van het merk, grootte van het hotel en risicobereidheid van de belegger. Dat is nu zo, en dat zal ook zo zijn in de toekomt.
De methode
De Delphi-methode is een kwalitatieve onderzoeksmethode die vaak wordt ingezet voor het doen van lange termijn voorspellingen. Het centrale idee is, dat een groep deskundigen, die als leden gebruik kunnen maken van elkaars kennis en inzichten, in staat is om betrouwbare uitspraken te doen over de toekomst.
Bij een Delphi-onderzoek is vaak een ‘heterogene’ groep experts betrokken. Dat wil zeggen, ze zijn experts op verschillende vlakken van het te onderzoeken probleem. Is de centrale onderzoeksvraag bijvoorbeeld ‘Wat is de prijs van een vat Brent-olie in 2030?’, dan zullen oliehandelaren, geologen, economen, ingenieurs en milieudeskundigen kunnen bijdragen aan de uiteindelijke groepsvoorspelling.
Gedurende het onderzoek blijven de experts anoniem; ze wisselen hun standpunten en argumenten uit via de onderzoekers. Dit vindt plaats in een aantal rondes: de experts reageren dus in eerste instantie op door de onderzoekers gevormde stellingen, in een tweede ronde zijn alle antwoorden en de onderbouwing ervan (anoniem) voor iedereen te zien en wordt vervolgens opnieuw gevraagd op de vragen te reageren. Dit proces wordt een aantal keren herhaald. In een ‘klassiek’ Delphi-onderzoek is de doelstelling te komen tot consensus op de vraagstelling, met andere woorden: tot een door de hele groep gedragen toekomstvoorspelling.
Dissensus
Bij een aantal stellingen leidde de Delphi-methode niet tot consensus te bereiken: de experts werden het niet eens.
Een aantal experts is van mening dat de looptijd van het managementcontract, onder invloed van sterkere investeerders, zal afnemen. Evenveel experts zijn het hiermee niet eens. Een aantal stelt zelfs dat ook investeerders, als zij zekerheid zoeken, gebaat zijn bij een langere, in plaats van een kortere contractduur.
Een aantal experts is van mening dat alleen de minder sterke hotelmerken genoegen zullen moeten nemen met een kortere contractsduur. Een aantal experts vindt elkaar in de veronderstelling dat er vaker voorwaarden (exit clausules) zullen worden ingebouwd om het contract eerder te beëindigen als de operator slecht presteert. In een ideale wereld, zo geven verscheidene experts aan, zijn zowel de eigenaar als de exploitant gebaat bij een zo lang mogelijke looptijd, en zullen zij daar allebei naar streven.
‘Strong brands will thrive, weak brands will die.’ Karl Bieberach-Dieleman (Starwood) citeerde zijn voormalige CEO, Barry Sternlicht. Hoe sterker de hotelketen, hoe duurder het kan zijn om met de keten in zee te gaan, ongeacht de kennis van de belegger. Het bedrijfsrisico is dan immers lager en het verwachte rendement hoger. Bieberach-Dieleman: ‘You get what you pay for.’ Een mogelijke uitzondering is een locatie die een keten om strategische redenen graag aan het portfolio zou willen toevoegen. In dat geval zul je als keten wellicht eerder genegen zijn genoegen te nemen met een lagere fee, of zelfs - in bepaalde gevallen - bereid zijn om garanties te bieden, of andere soorten van (krediet)ondersteuning.
Maar niet alle expert zijn het daarmee eens. De vergoedingen en garanties zullen meer prestatiegericht zijn, ook bij de sterkere hotelmerken. In de woorden van Albert Roebersen (Accor): ‘Er zou wel eens een verandering kunnen komen waarbij een lager [fee]percentage van de top line komt en een hoger percentage van de lines below.’ Wanneer er sprake is van onbekendheid met een bepaalde sector, zal de belegger hogere garanties eisen, ongeacht de keten.
De experts zijn het niet eens over de bereidheid van Nederlandse investeerders om in iets anders te investeren dan in vaste huurcontracten. Menig expert meent dat Nederlandse investeerders (nog steeds) afkerig zijn van de risico’s die het eigendom van een hotelexploitatie met zich meebrengt. Daarnaast speelt dat banken terughoudend zullen zijn met financieren, omdat het onroerend goed, vanwege de hoge functionele specificiteit van een hotelgebouw, bij onvoldoende resultaten lastig door te verkopen is.
Desondanks tekent zich een kleine meerderheid af van experts die denken dat lokale investeerders langzaam maar zeker zullen gaan kiezen voor variabele huurovereenkomsten en dat deze constructie een gedegen alternatief kan zijn voor het managementcontract, dat nog een brug te ver is voor veel lokale investeerders.
Een beperkt aantal experts vindt ieder onderscheid tussen Nederlandse en buitenlandse investeerders achterhaald. ‘Dutch and foreign investors are currently aligned in their investment appetite,’ aldus Erik Jacobs van Morgan Stanley Real Estate.
Uit het onderzoek komt naar voren dat sommige experts een variabel huurcontract met garanties als uitwisselbaar zien met een managementcontract. Toch verwacht de meerderheid van de experts dat voor internationale operators alleen het managementcontract een acceptabele eigendomsvorm is, vooral vanwege de nieuwe IFRS regels.
Auteurs: Lisette Spierenburg & Rob van Ginneken
HM302010
