Ze hadden onlangs een meeting, binnen Hampshire, van alle GM's. 'All aboard' was het thema. En iedereen kreeg een kapiteinspet. Dus niet 'allle hens aan dek', maar alle kapiteins aan dek. Léon Dijkstra, sinds september vorig jaar CEO van Hampshire Hotels, spreekt dan ook steevast over zijn hoteldirecteuren; niet over general managers, hoewel dat nog wel de administratieve functiebenaming is. Het nieuwe Hampshire - binnenkort zonder franchise - heeft een nieuwe koers uitgezet.
DIT INTERVIEW STAAT IN DE FEBRUARI-EDITIE VAN HOSPITALITY MANAGEMENT EN IS HIER TE DOWNLOADEN
Die kapiteinspetten...Admiraal Dijkstra laat er geen onzekerheid over bestaan: "We gaan het merk Hampshire minder belangrijk maken." Dat is een opmerkelijk streven in een markt waar 'groter groeien' en 'branding' de credo's van alledag zijn. Dijkstra: "We gaan ons richten op het onderscheidend vermogen van de individuele hotels."
Volgens de nog niet geactualiseerde website van Hampshire Hotels bestaat de groep uit ruim 70 hotels, op één na gelegen in Nederland en België. Die ene staat op Saba (Antillen; het kleinste bewoonde eiland van Nederland). Maar Hampshire is sterk in beweging. Een persbericht uit december rept over 55 hotels, waarvan 33 met een licentieovereenkomst.
Leon Dijkstra aarzelt even met betrekking tot het precieze aantal franchisehotels: "Dat verandert met de dag", zegt hij lachend. "In ieder geval worden alle licentieactiviteiten in 2020 beëindigd. We gaan ons focussen op het vergroten van de tevredenheid van onze gasten. Daarvoor willen we rust binnen de groep hebben. We zullen ook bepaalde keuzes moeten maken, en dat kan het best in onze eigen bedrijven."
Distributie
Een van die keuzes betreft de marktpositionering van Hampshire. Dijkstra: "We bedienen momenteel een heel breed scala; we willen ons scherper profileren in Nederland. De diversiteit binnen de Hampshire-groep is te groot. De licentiehotels zijn overwegend van hoge kwaliteit, maar te verschillend. Eigenlijk schieten we met hagel. Als we straks louter eigen hotels hebben, kunnen we de kwaliteit van die hotels veel beter uitbuiten."
Daarbij komt dat het franchisemodel voor een hotelgroep als Hampshire geen rendabel model meer is, anno 2017. "We kunnen het qua internationale distributie niet winnen van de grote ketens," erkent Dijkstra. "In een franchiseformule is wereldwijde distributiekracht de sleutel tot succes. Wij hebben geen ambitie in die richting. Voorheen werkten we samen met Best Western; nu zijn we aan het bekijken hoe we in de toekomst de internationale distributie kunnen regelen. Hampshire geniet enkel naamsbekendheid in Nederland. De concurrerende franchiseketens leveren internationale distributie en loyaltyprogramma's; beide hebben wij niet. Daartegenover staat dat wij relatief goedkoop zijn. De aandacht, tijd en energie die de franchiseformule kost, kunnen we beter besteden aan onze eigen hotels."
Hoe de distributie straks aangepakt wordt, is dus nog niet duidelijk. Wellicht gaan de OTA's daarin een belangrijke rol spelen. Sowieso hebben hotels, dankzij het internet, in beduidend mindere mate een keten nodig om hun potentiële gasten te bereiken. Ook dat besef ligt ten grondslag aan de reeds genoemde opmerkelijke koerswijziging: het beeldmerk Hampshire minder belangrijk maken; individuele branding voor de hotels.
"We gaan de kwaliteit van de individuele hotels versterken", benadrukt Dijkstra. "Het gaat om het onderscheidend vermogen, de eigenheid en de individuele kenmerken van elk hotel op zich. Elke hoteldirecteur is kapitein op zijn eigen schip. De verantwoordelijkheid wordt bij de hotels gelegd. Het hoofdkantoor van de groep zal voornamelijk faciliteren en ondersteunen."
Toegevoegde waarde
Ooit zei Dijkstra: "Mij interesseert het niet werkelijk met welke luchtvaartmaatschappij ik vlieg." Geconfronteerd met die uitspraak, geeft hij zijn visie op de hotelmarkt en het fenomeen branding. "Ik denk dat veel hotelgroepen meer bezig zijn met het belang van het merk dan met de gasten", begint hij voorzichtig. "De gasten komen gewoon voor dat ene hotel en die ene locatie; zij boeken niet omdat ze het merk zo geweldig vinden. En zeker de internationale gast boekt niet omdat op het dak van een hotel Hampshire staat. Ik kan slechts hopen dat de nationale gast onze naam met prettige dingen associeert. Als we het hebben over kwaliteit en dienstverlening, kunnen we binnen onze groep nog genoeg verbeteren. Er valt genoeg te winnen."
Of mensen met een zakelijk dan wel toeristisch oogmerk hotelwebsites afstruinen, maakt in wezen niet uit, vindt Dijkstra. "Beide doelgroepen zoeken hetzelfde in een hotel: een goed bed, goed eten en een prettig gevoel. Per Hampshire-hotel verschilt het percentage zakelijk sterk. Ook daarbij rijst de vraag of we überhaupt een internationaal distributienetwerk nodig hebben. We zouden ons kunnen aansluiten bij een 'white label', teneinde beter bereikbaar te zijn buiten de OTA's om. En om aantrekkelijker te worden voor de zakelijke gasten via een loyaltyprogramma."
Resumerend: in 2020 bestaat Hampshire uit - gezien de groeiambities - zo'n vijfentwintig eigen hotels (geen franchise meer) die elk hun eigen identiteit uitdragen en zelf maximaal gebruik maken van de online mogelijkheden wat betreft marketing en boekingen. "Het hoofdkantoor levert dan technische distributie, inkoop en hotel know how", vult Dijkstra aan. "De zoektocht van onze hotels naar een eigen identiteit wringt een beetje met de naam Hampshire die op het dak staat. Vroeger had je zo'n naam nodig voor je boekingen. En het was een keurmerk. In deze tijd van OTA's en reviewsites hoeft die naam eigenlijk niet meer." Hij kijkt bedachtzaam bij de vraag naar concurrenten die nog wel een franchiseformule hanteren. "Dat is harde franchise, of het zijn samenwerkingsverbanden... Voor onze tussenvorm is geen plaats meer."
Familiebedrijf
Puur focussen op Nederland; dát is het motto van Hampshire 2.0, om het maar even in hedendaagse terminologie te zeggen. Maar wat is de gemeenschappelijke identiteit van de hotels? Het antwoord van Dijkstra klinkt enigszins filosofisch: "De positionering van waar je met je merk naartoe wilt, is intern belangrijker dan extern. Ik hoop dat onze medewerkers Hampshire een fijne club vinden om voor te werken. Ik zie graag de glimlach waaruit blijkt dat zij zich hier prettig en veilig voelen. Wat betreft ons gezicht naar buiten...Wij zijn geen hotelgroep die niches opzoekt, of iets bijzonders doet met bijvoorbeeld de kamerinrichting. Er bestaan trouwens maar een paar hotelgroepen die zich op heel specifieke doelgroepen richten."
Maar dit is wel een familiebedrijf. In hoeverre is dat merkbaar? Dijkstra: "Wij kunnen ons een langetermijnvisie veroorloven, omdat we niet tegemoet hoeven te komen aan de wensen van aandeelhouders. Wij willen ook zichtbaar zijn als familie; de mensen moeten kunnen zien wie aan het roer staan. En binnen de groep zullen we altijd proberen om op een prettige manier met elkaar om te gaan, zodat iedereen met veel plezier voor Hampshire werkt. Ik heb in het verleden - toen we nog Eden Hotel Group waren - weleens met de gedachte gespeeld om het bedrijf te institutionaliseren, om juist wat afstand te nemen van het familieaspect. Meer een corporate structuur dus. Ik was van mening dat partners zoals banken het dan wat makkelijker of vertrouwder zouden vinden om zaken met ons te doen. Destijds werd door mij onderschat wat het familieaspect bijdraagt aan het karakter van het bedrijf."
Toen in 2011 Eden Hotel Group dat andere familiebedrijf, genaamd Hampshire Hospitality & Leisure, overnam en beide bedrijven fuseerden tot Hampshire Hospitality, nam Léon Dijkstra zitting in de Raad van Bestuur. De algemeen directeur werd Hampshire-oprichter Etienne Verkerk. Logisch, want Dijkstra had een financiële achtergrond, geen operationele. In 2011 was de groep enkel bezig met exploitatie, hetgeen niet vreemd was na de turbulente jaren van de crisis. "In 2007 had Eden vijf hotels gekocht; hoog gefinancierd", onthult Dijkstra. "We werden dus flink geraakt door de crisis. We moesten vastgoed verkopen, en daar hebben we middels de fusie met Hampshire een positieve draai aan kunnen geven. We gingen met een grotere groep verder en konden ons via een herstructurering richten op onze kernactiviteiten, waarbij de verkoop van vastgoed paste."
Herijking
Toentertijd telde Edens fusiepartner zo'n zestig licentiebedrijven die Hampshire 'op het dak' hadden staan. Bovendien was Hampshire een bekendere naam binnen de wereld van hotelgroepen. Dat verklaart afdoende waarom de naam Eden werd opgeofferd omwille van - letterlijk - het grotere goed.
Per 1 oktober 2016 legde Verkerk zijn functie neer. (Hij is nog wel verbonden aan Hampshire als adviseur.) Zijn opvolger Dijkstra wachtte een schone taak: een herijking van de brandingsstrategie. De groep bestaat nog steeds uit drie- en viersterrenhotels, maar die hoeven niet meer zo nodig in binnensteden te liggen. "Het aanbod van de individuele hotels komt nu op de eerste plaats", verheldert Dijkstra. "Ook dat hotel op de heide kan dus een Hampshire-hotel zijn. We hebben nu ook overal F&B. In Hotel Lancaster gaan we zelfs een heel bijzondere restaurant-bar-formule ontwikkelen, speciaal bedoeld voor dat individuele hotel. F&B gaat binnen Hampshire een veel belangrijker rol spelen dan in het verleden. Daar moeten we nu de juiste mensen voor in dienst gaan nemen."
Volgens Dijkstra willen hotelgasten tegenwoordig meer kwaliteit in de openbare ruimtes. "Dat moeten rustpunten zijn", stelt hij. "Daardoor stijgt de gasttevredenheid. Een hotel dat die kwaliteit biedt, kan zich beter positioneren en krijgt een plek in de gemeenschap. Daarbij hoort dat we op zoek gaan naar lokale joint ventures, lokale producten, lokale bieren enzovoort. De inkoop, die altijd sterk gebaseerd was op kostenoverwegingen, wordt zo een onderdeel van de marketing. Een voorbeeld: in Amsterdam werken we samen met een taxibedrijf dat elektrische taxi’s heeft. Als je via ons de rit naar Schiphol regelt, compenseren wij de CO2-uitstoot van de vlucht. Zoiets levert ons nagenoeg niets op, maar de gasten vinden het leuk. Het is leuk voor het bewustzijn."
Aangezien onderzoek heeft uitgewezen dat er een causaal verband bestaat tussen de waardering op reviewsites en de gemiddelde kameropbrengst, levert zo'n rit indirect misschien wel iets op, weet ook Dijkstra.
Diversiteit
We zijn ermee begonnen in dit artikel: de general manager die directeur genoemd wordt en kapitein is op zijn eigen schip. Wellicht kenschetst dát Hampshire het meest. "We willen een goede balans vinden," zegt Dijkstra. "Evenwicht tussen de ideeën die door het hoofdkantoor aangedragen worden en de ideeën die van de directeuren afkomstig zijn. We hebben het hoofdkantoor omgedoopt tot service center."
De hotels zullen grotendeels zelf voor hun propositie moeten zorgen. Vroeger, ten tijde van Eden City Hotels, was het allemaal vrij duidelijk voor de gasten. "Toen was het hotel de ambassadeur van de locatie", Legt Dijkstra uit. "Het hotel was een rustpunt waar alle relevante informatie over de stad te vinden was. Dat kun je tegenwoordig ook buiten de stad doen. Het is alleen wat lastiger om je onderscheidend vermogen te benoemen. De individuele locatie van een Hampshire-hotel is nu zijn USP. Maar voor mijzelf sprekend: ik kijk vooral naar de algehele kwaliteit van de dienstverlening, voordat ik ergens boek."
Het gaat momenteel goed in de toeristische markt, en toeristen zoeken lang niet allemaal naar een hotel in de stad. Toch zal Dijkstra in de toekomst waarschijnlijk de voorkeur geven aan stadshotels - pratend over uitbreiding van de groep. "Vooral omwille van de risicospreiding", verklaart hij. "Een grote diversiteit binnen de vraag maakt je minder kwetsbaar."
Hoe groot moet Hampshire worden? "We zijn nu niet op zoek naar nieuwe hotels", zegt Dijkstra. "Ik vind 22 à 25 hotels prima. We hoeven ook niet een bepaalde spreiding in Nederland te hebben. Ooit waren we gericht op groei, op de kritische massa; nu zijn we gefocust op kwaliteit. We willen 'de negen': de optimale gasttevredenheid. We willen verrassen, de verwachtingen overtreffen. Daarvoor moeten we de creativiteit van onze directeuren en andere medewerkers alle ruimte geven."
Gunfactor
'Beleving' was lange tijd het toverwoord binnen de hotellerie, maar volgens Dijkstra laten de gasten zich geen knollen voor citroenen verkopen. "Op de reviewsites krijg je gewoon een cijfer voor elk onderdeel van je product. En een hoge waardering levert geld op. Het is best wel ingewikkeld om het goed te doen. Maar die gasttevredenheid moet leidend zijn in alles wat we doen. Als dat een open deur is, het zij zo. Dat maakt het niet minder waar. Wil je niet de V&D van de hotellerie worden, dan moet je bezig zijn met de intrinsieke kwaliteit en creativiteit. En met de focus op de werknemers en de continuïteit - het Rheinländische model - mag je hopen op de gunfactor. Dan moet je er wel voor zorgen dat alles klopt."
Profiel: Léon Dijkstra
Na het gymnasium, genoot hij zijn opleiding aan de Erasmus University in Rotterdam. Studie: msc, business administration (1987-1994). Inderdaad, geen hotelschool, maar hij studeerde wel af op de financiële waardering van hotels. Twee jaar werkte hij als analist voor FGH Bank, daarna drie jaar als consultant voor Horwath Consulting.
Wie wil weten hoe hij bij Eden Hotel Group belandde, kan het interview met hem uit 2006 lezen, op onze website (dossier: 25 jaar Hospitality Management). Heel in het kort: zijn opa kocht een hotel in Groningen; zijn vader richtte Eden Hotel Group op in 1999; Léon ging voor zijn vader werken en werd algemeen directeur toen de groep 12 hotels telde (2004). Na de fusie met Hampshire (2011) nam hij zitting in de Raad van Bestuur. In september 2016 trad hij aan als algemeen directeur.
Heeft de baas van een hotelketen voldoende tijd voor een privéleven? "Jawel hoor", antwoordt hij vrolijk. "Ik werk niet zo hard. Als je te veel tijd besteedt aan je werk, dan richt je dat werk niet goed in. Je kunt alleen maar 'happy' zijn in je werk als je een goede balans gevonden hebt."
Genoeg energie dus voor zijn gezin met vier kinderen (17, 15, 12 en 10) en voor The Thirsty Tigers, zijn hardrockband. Dijkstra speelt gitaar. Gezien het aantal 'gigs', niet onverdienstelijk. Hardrock vindt hij leuk, hard werken niet, naar eigen zeggen. "Het gaat niet om veel uren maken." Sport beoefent Dijkstra met mate in zijn eigen tijd: een beetje fitness, een beetje hardlopen. "Ik doe wel veel op microniveau," vertelt hij. "De medezeggenschap op school, de hockeyclub van de kinderen..." Léon woont in Amsterdam.
HM302017
