Hotels kunnen niet zonder outsourcing. Maar waar de één zonder blikken of blozen een externe partij inhuurt voor de F&B, doet de ander uit volle overtuiging zelf de schoonmaak. Of je nu in- of uitbesteedt, in beide gevallen blijft er voor de opdrachtgever een belangrijke rol weggelegd. Die conclusie trekken de hoteliers en leveranciers in een rondetafelgesprek over de voor- en nadelen van outsourcing. “Je kunt je problemen niet over de schutting gooien.”
Zet een linnenverhuurder, een it-leverancier, een inkoper van een hotelketen en een directeur van een stand alone hotel met elkaar aan een ronde tafel in Bilderberg Résidence Groot Heideborgh in Garderen. Laat een expert op het gebied van gezamenlijke inkoop scherpe vragen op tafel leggen over outsourcing. En voilà, er ontstaat een levendige discussie waarin personeelsschaarste, druk op de prijzen en niet-waargemaakte verwachtingen tot veel herkenning leiden. Maar er worden ook veel handen in eigen boezems gestoken. Want juist bij outsourcing zijn eigen verantwoordelijkheid, transparantie en duurzame relaties de beste garantie voor succes.
Arjan Gramsbergen, gespreksleider en managing director bij inkooporganisatie Coperama: Waarom kiest een hotelier voor outsourcing van bijvoorbeeld F&B, housekeeping, ICT of inkoop? Is krapte op de arbeidsmarkt de aanleiding of is het juist kostengedreven?
“Outsourcing maakt flexibeler,” zegt Bing Vahl, purchasing manager bij Bilderberg. “Dat kan een reden zijn om een dienst uit te besteden. Maar ons personeelsprobleem zit vooral in de F&B en daarbij is uitbesteden voor ons geen optie. Koks huren we in via een uitzendbureau, veelal uit Spanje en Italië. Daarmee vullen we het gat tussen de mensen met basiskennis en het topsegment. Wij werken er hard aan om mensen zelf op te leiden, anders missen we straks de boot.”
“Wij hebben de huishouding ínbesteed,” zegt Githa van Vilsteren, directeur van Landgoed De Wilmersberg. “De huishouding was niet betrokken bij de rest van organisatie. We wilden dat het personeel deel ging uitmaken van de bedrijfscultuur. Ook de verhouding kosten-kwaliteit was een issue. Die omslag hebben we gemaakt. Sindsdien hebben we 30 procent minder kosten, zelfs als twee dames de kamer met zijn tweeën schoonmaken omdat ze dat gezelliger vinden. We monitoren de kwaliteit en we zitten gemiddeld op 8,6. Wij zijn er heel tevreden over en het personeel gaat met een glimlach naar huis.”
“Buiten de Randstad kun je inderdaad met eigen personeel werken,” weet ook Bing Vahl uit eigen ervaring. “Wij hebben in de housekeeping een manier gevonden om moeders en vaders voor het werk te behouden. Ze zetten eerst hun kind af op school, drinken in het hotel een kop koffie en gaan dan aan de slag. Om twee uur zijn ze klaar en kunnen ze weer naar huis. Sinds we op die manier werken, hebben we minder ziekteverzuim, minder verloop en meer kwaliteit. Maar in de Randstad is het veel lastiger om personeel te vinden en te binden.”
“Schoonmaakbedrijven zijn in dat gat gesprongen,” merkt Marc van Boekholt van linnenverhuurder Blycolin op. “Je hebt veelal te maken met laaggeschoolden die het werk doen dat eigenlijk niemand meer wil doen. Ik begrijp dat je dat uitbesteedt, want hotels concentreren zich op de verhuur van hun kamers. Door sommigen oneerbiedig ‘hokken verhuren’ genoemd. Ik denk dat de uitbestedingsgraad van linnen op 90 procent ligt. Langzaam maar zeker lijkt het ook normaal te worden om de F&B uit te besteden.”
“Hokken verhuren?!” Githa van Vilsteren is verontwaardigd. “Dat geldt misschien voor omzetgedreven hotels, maar als relatief kleine hotelier werk ik juist heel klantgericht. Bij ons staat customer intimacy boven de voordeur geschreven. Wij willen mensen een goede beleving bezorgen. Zeker kijken we aan het eind van de maand en van het jaar naar onze resultaten. Maar dat is zeker niet waar we alleen op sturen. Als er in Deventer en Hengelo een Van der Valk opplopt, dan moeten wij ons juist anders positioneren dan een hotelfabriek.”
Marc van Boekholt: “Dat begrijp ik. Voor ketenbedrijven geldt vaak iets anders. Als je minstens dezelfde kwaliteit kunt leveren en tegelijkertijd meer kunt verdienen dankzij outsourcing, dan geeft dat meer financiële zekerheid, minder risico en minder operationele sores.”
Arjan Gramsbergen: Is prijs het belangrijkste uitgangspunt in een outsourcingstraject?
Githa van Vilsteren: “De prijs is maar één van de drie dimensies waar wij naar kijken. De tweede is kwaliteit en duurzaamheid komt er bij ons bovenop.”
Marc van Boekholt: “Er zijn ook opdrachtgevers die outsourcen omdat ze zo laag mogelijke kosten willen hebben. Die vinden altijd de goedkoopste schoonmaker en de goedkoopste linnenverhuurder of wasserij. Maar dan moet je geen betrokkenheid bij de rest van je proces verwachten en geen gedeelde verantwoordelijkheid.”
Bing Vahl: “Het komt voor dat een bedrijf bij ons binnen wil komen met een lage prijs en met een extreem korte tijd per kamer. Dan zeg ik: ‘Ga maar terug naar je tekentafel, want dat kan helemaal niet.’ Ik heb liever een paar minuten extra, want ik wil niet dat personeel straks uitvalt en de kwaliteit afneemt. Voor alles wat je uitbesteedt, geldt: het zijn onderdelen van je product. En ik ben nog steeds verantwoordelijk voor dat product. Hoe beter ingehuurd personeel onze standaarden kent, hoe beter het is. Al is dat dan een stukje duurder.”
Marc van Boekholt: “Sommige bedrijven werken onder de prijs. Je bepaalt zelf je prijsbeleid en je bepaalt zelf of je meegaat in druk van de markt. Iedereen vraagt korting, maar het ligt aan jezelf of je daarin meegaat of niet. De prijs die je offreert moet eerlijk en transparant opgebouwd zijn. De goedkoopste zijn kan iedereen, maar prijs is maar één deel van het verhaal. Service, kwaliteit en duurzaamheid zijn voor ons als bedrijf minstens zo belangrijk.”
Sjors Brul: “Dat is waar. Als je opeens een grote korting kunt geven, dan is je eerste offerte niet heel erg netjes geweest. Daarom vind ik het thema duurzaamheid ook fijn. Want duurzaamheid betekent ook dat je langdurige relaties aangaat.”
Bing Vahl: “Continuïteit is voor ons erg belangrijk. Daarom zien wij onze leveranciers ook als partners. Daardoor weten zij veel over onze kwaliteitsstandaarden. Ik moet er niet aan denken dat een partner wegvalt en dat ik een ander moet zoeken.”
Arjan Gramsbergen: Je hoort vaak het toverwoord ‘ontzorgen’. Maar kan de hotelier de verantwoordelijkheid wel volledig doorschuiven naar een leverancier?
Marc van Boekholt: “Ontzorgen impliceert dat ik het allemaal voor je regel zonder dat ik jou nodig heb. Wat ik eigenlijk zou moeten zeggen is: ‘Ik ben een specialist en ik ga je helpen.’ Dat ontslaat jou niet van het nemen van jouw verantwoordelijkheid. De zorg voor de aankoop en het wassen van het linnen nemen wij uit handen. Maar het linnen is onderdeel van het bedrijfsproces. De housekeeper moet zorgen dat het netjes op de bedden en in de badkamers komt.”
Sjors Brul, eigenaar van SBIT Hospitality ICT Services: “Ook bij ons is het een gedeelde verantwoordelijkheid. Wij maken die ook steeds meer transparant. Voorheen zeiden we nog wel eens: ‘Dat doen wij voor je, maak je vooral niet druk.’ Nu laten we steeds beter zien wat ons product precies inhoudt. Als wij tv, telefonie en wifi regelen voor een hotel, inclusief het contact met de provider, dan zijn dat allemaal kwartjes en dubbeltjes die het hotel per kamer erbij betaalt. Alle kosten zijn 100 procent herleidbaar. Niet meer een vast bedrag en daar doen we alles voor, want dan kom je terecht in het ontzorgingsverhaal. Dan denkt de klant: we betalen er toch voor? Terwijl de omvang van hotel inmiddels wel verdubbeld kan zijn. Die discussie willen wij niet aan.”
Arjan Gramsbergen: Hoe voorkom je dat het resultaat van een outsourcingstraject tegenvalt?
Sjors Brul: “Dat begint met het managen van verwachtingen. Ik wil eerst het product zien. Hoe zien je kamers eruit, wat voor beleving heb ik in je restaurant, hoeveel couverts zijn er? Hoeveel mensen moeten er tegelijkertijd online als het over wifi gaat? Daar baseren we onze offerte op. We adviseren bijvoorbeeld vier access points, omdat je alleen daarmee overal in de ontbijtzaal een goed wifi-bereik hebt. Als de klant dan kiest voor een bedrijf dat één access point offreert, dan weet ik dat het resultaat gaat tegenvallen. Als het gaat om de ICT die werknemers in het hotel gebruiken, dan komt er nog meer bij kijken. Wil je back-ups buiten de deur opslaan? Hoe ga je om met GDPR? We nemen de tijd om de opdrachtgever zo nodig bij te praten over al die onderwerpen. En we betrekken opdrachtgevers ook in waar we ons zorgen over maken.”
Marc van Boekholt: “Bij ons is het probleem vaak dat we het contract afsluiten op een ander niveau dan de mensen die ermee aan de slag moeten. Die zijn niet altijd goed geïnformeerd over wat er is afgesproken. Daarom communiceren wij met elk niveau waarmee we te maken hebben, dus met de directie of eigenaar, met de inkoop en met de daily operation. We onderhouden contact over wat we met elkaar hebben afgesproken, het verwachtingspatroon en onze performance op dat moment. Daar hebben we onze structuur op ingericht.”
Sjors Brul: “Wij maken het wel mee dat een klant minder wil betalen en daardoor na elf uur ’s avonds geen gebruik meer kan maken van de telefonische helpdesk. Als er dan om vijf over elf iemand belt, is er een probleem. In dat geval helpen we toch, hoor. Dat vechten we op een ander niveau wel uit. Maar blijkbaar is dat intern niet goed gecommuniceerd.”
Marc van Boekholt: “Je kunt vuistdikke programma’s van eisen schrijven, maar de klantverwachting blijft heel moeilijk te definiëren. Je kunt prachtige handdoeken hebben, je kunt ze fantastisch wassen en je kunt ze vervolgens door een heel chagrijnige chauffeur laten bezorgen op het verkeerde tijdstip, waarbij hij dwars door de lobby loopt, gasten aan de kant duwt en roept: ‘Personeel!’ Dan is alles wat we met elkaar hebben besproken compleet teniet gedaan.”
Githa van Vilsteren: “Wij gaan als het kan niet meer met grotere leveranciers in zee. Als het erop aankomt, staan we als relatief kleine speler altijd achteraan in de rij. Een grote zakenbank deelt klanten in elephants en muppets in. Ik voel me altijd de muppet als ik aan de bel trek bij een grote leverancier. Dan besef ik dat er aan mij niet veel verdiend kan worden, tenzij ik er drie verdiepingen op zet. Daarom kiezen wij nu voor lokale en regionale partijen, die niet hard groeien en die hun afspraken met ons nakomen. Met grote leveranciers hebben we het meegemaakt dat hun aandacht al snel verslapte nadat ze ons hadden binnengehaald als klant. Voor hen is De Wilmersberg alleen een mooie naam om in het portfolio te hebben.”
Arjan Gramsbergen: Gebeurt het wel eens dat een hotel een dienst de ene keer uitbesteedt en daarna weer in huis haalt?
Sjors Brul: “Wij adviseren wel eens om een dienst weer in eigen hand te nemen. Bij een 5-sterren de luxe hotel kun je beter een door ons opgeleide it-conciërge in dienst hebben die met de gast kan praten. Dan hoeft de gast niet te wachten tot er bij ons iemand in de auto is gesprongen om naar het hotel te rijden.”
Marc van Boekholt: “Geen enkel hotel heeft nog een wasserij in de kelder, zoals in de jaren zeventig. Bovendien, zelf wassen is ook niet duurzaam wat betreft water- en energieverbruik. In deze tijd waarin veel hotels zich profileren op duurzaamheid, zou zelf wassen een heel onverstandige keuze zijn.”
Githa van Vilsteren: “Wij hebben goed nagedacht over het weer insourcen van de housekeeping, want het is een ingrijpende verandering, die we niet zo snel weer zullen terugdraaien. We hebben nu een stabiel team van dames en een heer uit de regio. Als er iemand ziek is, gaan ze met zijn alleen een tandje harder. Als we een personeelsfeestje geven, organiseren zij het!”
Arjan Gramsbergen: Hoe zorgen jullie ervoor dat bedrijfsculturen van verschillende personeelsgroepen goed integreren?
“Dat vraag ik me ook altijd af,” zegt Sjors Brul. “In het hotel gaat het om beleving. Maar hoe hou je als hotel je identiteit overeind als je nachtportiers inhuurt die niks van je product afweten?”
Bing Vahl: “Wij huren nachtportiers in, maar ze gaan wel mee naar de introductie en naar bhv-trainingen. We zien hen als eigen personeel. Daarom komen ze ook graag terug bij ons. Zo lijven we hen in en geven we hen onze standaarden mee. Een nachtportier moet ten eerste ’s nachts onze gast behandelen en ten tweede de veiligheid garanderen, dus die trainingen zijn voor ons van groot belang. Daar betalen we graag wat extra voor.”
Arjan Gramsbergen: Waar begeeft outsourcen zich in de toekomst?
Bing Vahl: “Personeel vinden voor ambachten blijft een probleem. Koks en timmermannen zijn er gewoon te weinig en die komen niet zomaar weer terug. Outsourcen is geen oplossing, want de schaarste blijft. Als je niet de hoofdprijs wil betalen en de prijs voor je gast niet wilt verhogen, dan moet je nadenken over het aanpassen van je concept. Wij zijn begonnen een nieuw concept te bedenken voor de F&B, waarbij kwaliteit, efficiency en duurzaamheid de hoofdrollen gaan spelen.”
Githa van Vilsteren: “Voor ons is innovatie en duurzaamheid belangrijk. Onze partners moeten daar ook mee bezig zijn.”
Arjan Gramsbergen: Hotels hebben vaak nog een technische dienst in huis. Zou dat niet typisch een afdeling zijn die in de toekomst kan worden uitbesteed aan specialisten?
Bing Vahl: “Onze TD’er doet standaard dingen zelf, zoals installaties controleren, lampen verwisselen en kleine reparaties uitvoeren. Alles wat gespecialiseerd is, besteden we uit. Als we het totale TD-pakket zouden uitbesteden, zouden we geen grip meer hebben op de kosten. Dat klinkt misschien heel erg ouderwets, dat je als hotelier dat handje op de tafel wil hebben en alles onder controle wil hebben. Maar met outsourcing van de totale TD heb ik het gevoel dat ik controle mis.”
Sjors Brul: “Dat kan een bedrijf best inzichtelijk maken voor je. Ik denk dat het daar wel naartoe gaat. De tijd is voorbij dat de TD verantwoordelijk is voor alles waar een stekker aan zit. Dat gaat niet meer, er is meer specialisatie nodig. En zo’n specialist gaat niet in zijn eentje voor jouw hotel werken. Die wil in een bedrijfje werken met gelijkgestemden, waar hij zijn kennis op peil kan houden.”
Arjan Gramsbergen: Wanneer gaat een klant-leveranciersrelatie over in een partnerschap?
Sjors Brul: “Met je internetprovider heb je als hotel meer een klant-leveranciersrelatie. Wat wij doen gaat verder, omdat we zijn gespecialiseerd in de horeca.”
Marc van Boekholt: “Als het goed is, zijn we onderdeel van het bedrijf. Wij sturen geen factuur voor alles wat we niet hebben afgesproken. En andersom krijgen wij geen juridische claims als we een keer iets niet doen dat wel is afgesproken. Dan kom je in een andere relatie terecht en die past niet bij de mensenbusiness die de hospitality is. Dat statement van hokken verhuren dat ik net maakte, daar geloof ik niet in. Ik geloof in gastvrijheid verkopen. En daar willen wij als partner aan bijdragen.”
Even voorstellen
Githa van Vilsteren is samen met haar man Boudewijn directeur van Landgoed De Wilmersberg, een hotel met 60 kamers in de Lutte. Sinds 2011 runt het echtpaar het hotel, dat voor die tijd een soft-franchise was van Bilderberg. Githa studeerde bedrijfskunde in Groningen en werkte voor War Child en Amnesty International voordat ze uit Amsterdam naar Twente verhuisde.
Bing Vahl is purchasing manager bij Bilderberg sinds 2007. Daarvoor vervulde hij inkoopfuncties bij Starwood en F&B-functies bij Sheraton. Bing legt in zijn werk de nadruk op het consolideren van toeleveranciers en het vereenvoudigen van inkoopprocessen. Als het gaat om het outsourcen van personeel hecht hij sterk aan teambuilding
Marc van Boekholt is CEO van Blycolin Groep sinds 2008. Blycolin is als linnenverhuurder actief in Nederland, Duitsland, Zwitserland, Polen, België en Luxemburg. Blycolin is als verhuurder gespecialiseerd in de verzorging en verhuur van bed-, bad- en tafellinnen aan hotels, restaurants en vakantieparken. Marc heeft een hospitality-achtergrond en werkte onder andere bij contractcateraar Eurest, onderdeel van de Compass Group Plc.
Sjors Brul is oprichter van SBIT Hospitality ICT Services en levert internetgerelateerde diensten aan hotels, zowel voor de gast als voor het personeel. In de gastenkamer kun je daarbij denken aan telefonie, digitale tv en wifi. Voor het management van het hotel gaat het bijvoorbeeld om ICT-management en beveiligingscamera’s. SBIT bestaat sinds 1999.
Arjan Gramsbergen is sinds 2017 managing director bij Coperama Benelux B.V., een internationale inkooporganisatie voor de hotellerie. Daarvoor werkte hij als purchase manager voor diverse hotelketens, waaronder NH Hotels en Golden Tulip. Coperama verzorgt internationaal de collectieve inkoopafspraken voor F&B, apparatuur, materialen en diensten voor meer dan 1500 aangesloten hotels.
Meer weten over outsourcing? Klik dan hier.
Fotografie: Wendy Bos
HM302019
