Zodra de vier P's naar voren komen, in willekeurig welke marketingpresentatie, kun je er vergif op innemen dat iemand roept: 'En de P van personeel!' Sommige mensen gaan zelfs door tot zeven P's... De P van personeel was meestal een 'dooddoener', omdat die P nooit concreet ingevuld werd. Personeel was iets voor human resources; geen serieus onderwerp voor marketing.
Toen een architectenbureau onlangs een discotheekformule voor een groot hotelresort in Mexico moest bedenken, koos dit bureau vooral voor 'state of the art' en 'nieuw'. De verwende bezoekers van dat hotelresort waren namelijk niet snel onder de indruk. Het werd een prachtig plan. Groot was de teleurstelling toen de opdrachtgever het plan - Aqua - volledig afserveerde met de kwalificatie ‘boring’. De discotheek voldeed niet aan de verwachtingen, ondanks de dansvloer ‘in’ het water, een enorm aquarium met onder water zwemmende danseressen en een ‘watertoren’ met talloze merken mineraalwaters uit de hele wereld.
Het waren allemaal variaties op hetzelfde thema, volgens de opdrachtgever. Zijn grootste bezwaar: 'Al die hardware leidt af en garandeert mij niet dat ik het naar mijn zin ga hebben.' Waar was de 'hospitality experience'?
Beleving
Wat deze man feilloos duidelijk maakte, was dat mensen die op alle plekken in de wereld komen, al van alles gezien hebben... Ze zijn blasé, gauw verveeld. De hotelkamer, het restaurant of die bewuste discotheek... Alles is inwisselbaar. Het enige echte onderscheid is meer en meer het personeel. En dus de gastvrijheidsbeleving door de gast. Hoe minder onderscheidend de hardware, des te belangrijker is de factor medewerker. Vandaar dat de service aan de Cote d’Azur de laatste tijd on-Frans verbeterd is.
Dat roept de vraag op: kan een hotel zich positioneren op personeel? Is het gastvrije gedrag van de medewerkers voldoende om een identiteit op te stoelen?
Omdat het optreden van de medewerkers in de Nederlandse hotellerie onderbelicht en onderontwikkeld is, luidt het antwoord: Ja. Als gasten ergens buitengewoon prettige gastvrijheid ervaren, dan is dat beslist een reden om het rond te bazuinen. Vanaf dat moment wordt de P van personeel ineens een zeer interessant marketinginstrument.
Het draait in de gastvrijheidsbeleving met name om interactie. Vergeet even een foutloze incheck als hoogste doel. Personeel moet zich ontwikkelen richting gastbeleving, op basis van contact en interactie. Vanuit een marketingbenadering moet je dan eerst een analyse doen: hoe staat het met die gastbeleving? Veel hotels kennen die gastbeleving niet. Men weet hoeveel klachten per jaar binnenkomen en waarover die gaan; men weet hoe vaak ‘tevreden’ is ingevuld of aangekruist in de gastenenquêtes; men weet welke gerechten het hardst lopen... Wat de gast zegt over zijn beleving is voor velen echter een heel groot vraagteken. Breng dat dus eerst in kaart.
Zo gauw je weet wat de actuele gastbeleving is, kun je je gaan afvragen hoe ver deze afstaat van de gewenste gastbeleving. Definieer die gewenste beleving. Wat zou - ideaal gesproken - de gast over het hotel moeten vertellen, na thuiskomst? Een voorbeeld uit de praktijk: 'We behandelen onze gasten zoals we de vrienden van onze ouders zouden behandelen.' Deze ene korte zin schept in onmiddelijk helderheid. Iedereen kan zich er iets bij voorstellen.
Profiel
De kloof tussen ‘gewenst’ en ‘actueel’ moet overbrugd worden. Op die kloof kun je sturen, coachen en trainen. En nog gericht ook. 'Attitude training' gaat veel dieper en is vaak succesvoller dan een vaardigheidstraining in het kader van ‘Hoe neem ik zo gastvrij mogelijk de telefoon op?’
'Mooi verhaal,' zullen de criticasters roepen. 'Ik mag al blij zijn als ik fatsoenlijk personeel krijg.' Opvallend in die hele discussie is, dat er altijd bedrijven zijn die nooit een wervingsprobleem hebben. Dat zijn tevens de bedrijven die weinig verloop kennen. Ze bestaan, die bedrijven waar de medewerkers tevreden en enthousiast aan het werk zijn.
Als je echt gaat voor die gewenste gastbeleving, dan is dat ingrijpend. Alle elementen van het personeelbeleid moeten aansluiten. Het heeft bijvoorbeeld gevolgen voor het wervingsbeleid, voor de arbeidsmarktcommunicatie, voor opleiding en training. Ook hier moet gepositioneerd worden. Willen topmedewerkers bewust voor jou kiezen, dan moet duidelijk zijn wat je kunt bieden. Een topwerkgever moet zich profileren. Wat moet het profiel zijn? De beste werkgever? De familie? Het meest innovatieve bedrijf? Het meest sociale, met de beste arbeidsomstandigheden? Het bedrijf met ongekende carrièremogelijkheden? De meest hippe werkgever? Zeg het maar.
Een dergelijke ambitie vraagt om beleid. De ‘hipste’ werkgever draagt geen stropdas, heeft geen standaard arbeidsovereenkomsten en geen tachtiger jaren hotelkamers... En beleid betekent continuïteit. Niet pas gaan communiceren als die ene vacature urgent wordt, maar een niet aflatende communicatie met de arbeidsmarkt.
Geldverspilling? Een 'break-even analyse' waarbij de optie ad hoc werven en adverteren werd afgezet tegen continue arbeidsmarktmarketing wees uit dat je voor hetzelfde bedrag een programma kunt optuigen, inclusief 'exposure' op regionale tv en radio, gastcolleges op relevante opleidingsinstituten, advertenties in huisorganen en vakbladen en deelname aan regionale beurzen. Waar het om gaat is, dat je het bedrijf en je imago als werkgever onder de aandacht brengt, en je niet opstelt als de vragende partij met een brandende behoefte (de in te vullen vacature). De manier van communiceren wordt zo ineens heel anders. Natuurlijk draait het niet om imago en werving alleen. De medewerkers moeten ook behouden blijven. Ook daarbij kunnen al die oude en nieuwe marketinginstrumenten gebruikt worden.
In Mexico gaat over een maand discotheek Aqua open. De kern van de formule zit in de ingenieuze creatie van gastbeleving: alles gericht op het contact tussen mensen. In het begin van de avond – met nog weinig bezoekers – contact tussen personeel en gast. Door speciale lichteffecten is het personeel zichtbaar en bereikbaar. Gedurende de avond passen het licht en de ruimte zich automatisch aan; de aandacht verschuift steeds meer naar de gasten. Medewerkers krijgen de ruimte om hun gasten te entertainen, terwijl de schijnwerpers op die gasten gericht zijn. Inmiddels is er een wachtlijst van medewerkers die graag in Aqua willen werken.
Auteur: Mihaly Laszlo
HM302006
