Een economie waarin het niet meer zo’n vaart loopt; doemdenkers die zich nog steeds vergapen aan de puinhopen van het WTC... Koninklijk Horeca Nederland berichtte begin oktober dat de Nederlandse hotels 50 miljoen gulden omzet zijn misgelopen door annuleringen, en dat hotels in de Randstad werktijdverkorting gingen aanvragen. Zal de vraag naar personeel gaan afnemen? Zal het aanbod toenemen? Komt er een einde aan de periode van personeelstekorten? Bob Schouten, senior accountmanager horeca & catering van uitzendbureau Tempoteam, gelooft niet dat er op korte termijn een arbeidsoverschot zal ontstaan: ‘Als grootste horecawerkgever ervaren we nog steeds een tekort aan arbeidskrachten. Amerikaanse bedrijven met Europese vestigingen huren duidelijk minder personeel in, maar bij Europese bedrijven is het effect minder sterk. Voorlopig kunnen we onze flexwerkers prima aan werk helpen.’
In de antwoorden op de enquête onder honderd hôteliers - in het kader van het Hotel Continu Onderzoek - vinden we weinig terug van personeelsproblemen: een meerderheid van de hôteliers noemt het personeelsverloop klein tot zeer klein; Slechts 14% spreekt van een groot personeelsverloop.
Advertenties
Om het verloop op te vangen, moet er geworven worden. De meeste hotels doen dit per advertentie (78%). De tweede meest gebruikte methode is ‘via via’: 58%. Volgens Frank ten Doeschate, senior manager binnen de Human Capital Group van Deloitte & Touche, is ‘via via’ vaak zeer effectief: ‘Uit onderzoek blijkt dat mensen die door het personeel worden aanbevolen, dikwijls goed functioneren. Medewerkers zullen alleen iemand aandragen als ze het idee hebben dat die persoon het naar zijn zin zal hebben in de organisatie. Ook zullen ze beoordelen of de organisatie wat aan die persoon heeft. Dat is een uitstekend filter.’
Een wervingsmethode die minder wordt gebruikt, is het inschakelen van een wervings- & selectiebureau. Slechts 7% van de hôteliers doet dat. Voor Frank ten Doeschate was dit geen verrassing. ‘Als wervings- & selectiebureau richt je je op kaderpersoneel: controllers, managers, salesmensen. Het grootste deel van het hotelpersoneel bestaat echter uit mensen die uitvoerend werk doen. Die kun je prima vinden door middel van advertenties of het arbeidsbureau. Voor goede mensen op leidinggevende posities zijn advertenties vaak niet voldoende.’
Het wervingsbeleid van het Palace Hotel in Noordwijk aan Zee illustreert de gang van zaken. Het nieuwe vijfsterrenhotel werd geopend op 12 november 2001. De werving was geen probleem, ondanks de personeelsschaarste: reeds in juni had het hotel zijn personeelsbestand compleet. Directeur Jurgen Wondergem: ‘We hadden meer problemen verwacht. Uiteindelijk hebben we maar twee advertenties gezet. Doordat een aantal bladen over onze plannen schreef, regende het plots open sollicitaties en telefoontjes. Alleen voor een aantal kaderfuncties hebben we een wervings- en selectiebureau ingeschakeld. Ik kon namelijk geen goede directeur sales & marketing vinden. Ik wilde per se iemand die een aantal jaren buiten de hotelbranche had gewerkt, met een frisse kijk. Dat wervings- & selectiebureau had er snel een gevonden. Later belden ze dat ze ook eventueel een F&B-manager in hun bestand hadden. Uiteindelijk hebben ze het hele managementteam geleverd. Dat heeft me veel geld gekost, maar ik ben blij dat ik goede mensen heb.’
Creatief werven
Het geval van het Palace Hotel illustreert een belangrijk principe: de uitstraling van een hotel is erg belangrijk om personeel te kunnen aantrekken. De gerenommeerde vier- en vijfsterrenhotels hebben vaak weinig moeite om medewerkers te vinden. Een bedrijf als het Krasnapolsky kan het zich daardoor permitteren om niets uit te besteden; ook de schoonmaak wordt in eigen beheer gedaan. Het verloop is daardoor aanzienlijk, maar het vinden van nieuwe medewerkers is geen probleem.
Instroom van nieuwe werknemers bij de betere hotels komt vaak van de hotelschool. Afgestudeerden willen naar een hotel met allure, niet naar een dorpspension. Volgens het onderzoek staat 35% van de hôteliers positief tegenover het inzetten van pas afgestudeerden, terwijl 38% er neutraal tegenover staat, waarschijnlijk omdat ze er nooit mee te maken hebben. ‘Die mensen komen niet bij dit bedrijf werken,’ is een kenmerkende reactie van een kleinere hôtelier.
Een wervingsmethode die opgang maakt, is werving via internet. Volgens het onderzoek maakt 25% van de hôteliers hiervan gebruik. Het gaat dan vooral om hotels met meer dan drie sterren die een kaderfunctie hebben openstaan. Een succesvolle aanbieder is Horecajobs. Op hun website stonden eind oktober ongeveer 25 banen aangeboden, terwijl er 1400 cv’s beschikbaar waren. Directeur Peter Jansen: ‘Het voordeel ten opzichte van adverteren in een krant is ten eerste de prijs, ten tweede de snelheid. Horecamensen zijn per definitie zuinig. Men kan bij ons een advertentie plaatsen die zes weken blijft staan. In principe kan dat binnen een dag geregeld zijn. Bij een krant ben je toch vaak een week bezig om de advertentie op te stellen, door te sturen en geplaatst te krijgen. Daarna duurt het nog twee weken voordat de respons allemaal binnen is. Via internet kan je in principe morgen een vervanger vinden voor iemand die je vandaag ontslaat.’
Karen Diekmeijer, consultant Search & Selection bij Deloitte & Touche Eindhoven, wijst op nog een andere manier om personeelstekorten aan te vullen: ‘Het is belangrijk om creatief om te gaan met personeelsbeleid en over de grens van je eigen bedrijf heen te kijken. Stel dat je een hotel hebt, en even verderop ligt een restaurant. Als het hotel een piek heeft in juli, terwijl het restaurant een piek in september heeft; waarom zou je dan geen personeel uitwisselen? In de logistiek wordt er vaak op deze manier gewerkt. Er wordt dan bijvoorbeeld magazijnpersoneel uitgewisseld. Door problemen te delen, kun je nieuwe kansen creëren.’
Personeel binden
Wat betreft werving hebben hotels dus veel mogelijkheden. Werving is echter maar een kant van de zaak. Het is minstens zo belangrijk om werknemers aan het bedrijf te binden. Hierbij zijn de kleinere hotels niet meer in het nadeel. Volgens Bob Schouten van Tempoteam is het financiële belang groot: ‘Het werven van nieuwe medewerkers kost een bedrijf zeven keer zoveel als het binden van medewerkers. Je moet dus investeren in het welbevinden van je personeel.’
Schouten wijst in dit verband op het belang van frequente werkbesprekingen en een uitgebreide introductie voor nieuwe werknemers. Tevens moeten er regelmatig functioneringsgesprekken worden gevoerd, waarin het ontwikkelingsplan van de medewerker wordt bekeken. In het onderzoek bleek dat 74% van de hôteliers zulke functioneringsgesprekken voert. De meeste hôteliers doen dit een keer (36%) of twee keer (38%) per jaar.
Frank ten Doeschate (Deloitte & Touche) vindt dat één functioneringsgesprek per jaar nogal weinig is. ‘Gezien de stand van zaken op de arbeidsmarkt lijkt het mij verstandig om het tenminste twee keer per jaar te doen. Een functioneringsgesprek vraagt om een goede voorbereiding, zowel van de leidinggevende als van de medewerker. Idealiter maak je daags tevoren een lijstje van onderwerpen, zodat de ander zich ook kan voorbereiden. Een functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer.’
Ten Doeschate wijst erop dat een redelijk salaris wel een basisvoorwaarde is om medewerkers te kunnen werven, maar geen manier om ze te binden. ‘Geld blijkt geen goed motiveringsinstrument te zijn. Als een medewerkers ontevreden is, helpt het vaak niet om extra geld te geven. Erkenning, waardering, ‘erbij horen’ is dan veel belangrijker. Ik hoor vaak van sollicitanten dat ze in hun vorige baan te weinig aandacht kregen.’
Volgens Karin Diekmeijer kan hieraan op eenvoudige wijze een praktisch invulling worden gegeven: ‘Het is een goed idee om nieuwe werknemers een mentor toe te kennen, met wie ze eens per maand een gesprekje hebben. Dat hoeft maar een uur per maand te kosten. Je ziet helaas in de praktijk dat bij drukte en tijdgebrek de begeleiding er als eerste bij inschiet. Terwijl de eerste indruk van een organisatie essentieel is. Je kweekt enorm veel goodwill als je een medewerker vanaf het begin goed begeleidt.’
Kostenposten
Scholing is een andere manier om de medewerker te laten zien dat hij belangrijk is voor de organisatie. Blijkens het onderzoek zien hôteliers het belang van scholing wel in: 63% laat zijn personeel trainingen of cursussen volgen. In de meeste gevallen (62%) gaat het dan om één cursus per jaar, terwijl 29% van de respondenten de medewerkers twee keer op cursus stuurt.
Terwijl training en begeleiding een kostenpost is die uiteindelijk iets kan opleveren, kost ziekteverzuim alleen maar geld. Volgens het onderzoek valt het ziekteverzuim in de hotellerie gelukkig mee. Bijna driekwart van de geïnterviewde hôteliers zegt minder dan 5% ziekteverzuim te hebben; gemiddeld komen de respondenten op 2,5% uit. Als dat waar is, is het een uitstekende prestatie, aangezien het gemiddeld ziekteverzuim in Nederland ongeveer 6,0% bedraagt.
Een mogelijke verklaring voor dit lage percentage is de gemiddelde bedrijfsgrootte. De meeste hotels hebben minder dan tien werknemers. Volgens cijfers van het CBS hebben kleine bedrijven beduidend minder ziekteverzuim dan grote bedrijven. (Bedrijven met minder dan tien werknemers: ongeveer 3,2%; bedrijven met meer dan honderd werknemers: ongeveer 8%.) Zelfs dan is 2,5% wel erg laag.
In het licht van deze cijfers is het begrijpelijk dat de meeste hotels geen speciale maatregelen treffen om ziekteverzuim terug te dringen: slechts 1% geeft vrije dagen weg in ruil voor een laag ziekteverzuim. Sommige hôteliers noemen het creëren van een goede werksfeer als de beste maatregel: ‘Een positieve instelling en waardering; dat is alles.’
Een onderwerp dat in het onderzoek niet ter sprake kwam, maar desondanks interessant is om te vermelden, is het zogenaamde ‘payrolling’. Hierbij werkt het personeel voor het hotel, terwijl het formeel gezien in dienst is bij een payroll-bedrijf. Van der Noordt Personeelszaken in Almelo is een voorbeeld van zo’n bedrijf. Het begon 2½ jaar geleden; inmiddels telt Van der Noordt reeds 5000 werknemers. Directeur Hans van der Noordt: ‘Door het schaalvoordeel kunnen wij voordelig werknemersverzekeringen en dergelijke afsluiten. Wij nemen het risico van de hôtelier over. In ruil daarvoor betaalt die ongeveer een gulden per gewerkt uur. Problemen met het Gak en de Flexwet kan de hôtelier zo vermijden. Bovendien hoeft hij minder premies aan het bedrijfsschap te betalen. Men vraagt mij wel eens waar het addertje onder het gras schuilt bij deze constructie. Welnu: dat is er niet!’
Hotel Continu Onderzoek
Dit onderzoek naar hotels en personeel is het zesde in een reeks. De branchegroep Horeca, Recreatie & Cultuur van Deloitte & Touche en Hospitality Management zijn de initiatiefnemers van dit Hotel Continu Onderzoek. De voorafgaande thema’s waren: e-commerce, gemeentebeleid, strategische planning, financieel management en kwaliteit. Het onderzoek bestrijkt alle typen hotels, van één tot vijf sterren. Het veldwerk voor dit onderzoek werd verricht in september/oktober 2001 door DUO Market research (Utrecht).
HM302001
