Markt Segment Profit Analyse (MSPA) is een techniek die inhaakt op de uitgebreide mogelijkheden van moderne informatiesystemen. Door financiële gegevens op een alternatieve manier te bewerken, komt men tot een beter inzicht in de winstgevendheid van verschillende soorten klanten (segmenten). Op deze wijze draagt de techniek dus bij om de uiteindelijke winst te optimaliseren. Het is daarbij een aanvulling op bestaande Yield Management technieken. Waar Yield Management in het algemeen toch gericht is op optimalisatie van de gemiddelde kamerprijs en bezetting, uitgedrukt in REVPAR en Yield statistieken, wordt in MSPA gewerkt met totale omzetten (inclusief F&B, telefoon et cetera) en contributiemarges. Dat wil zeggen dat alle gerelateerde kosten in ogenschouw worden genomen. Zo krijgt men inzicht in de werkelijke winstgevendheid van een segment (en dus per product) en tevens hun relatieve positie ten opzichte van elkaar. Dit is bijvoorbeeld belangrijk bij het sluiten van segmenten op dagen dat de totale vraag het aanbod overschrijdt. De voornaamste verschillen zijn als volgt aan te geven.
Om aan te geven hoe de techniek in de praktijk wordt toegepast, is het zinvol in te gaan op de manier zoals de rapportage nu vaak plaatsvindt zonder het gebruik van MSPA. De meeste hotels kennen verschillende doelgroepen. Eigenlijk leveren hotels voor alle doelgroepen een apart product. Het belang van productdifferentiatie - door middel van bijvoorbeeld allerlei beperkingen bij kortingen - werd al eerder aangegeven in het artikel over Yield Management. In de financiële rapportages echter, worden doorgaans de kameromzetten wel gesplitst in segmenten, maar de kosten niet, terwijl bepaalde kosten toch vaak specifiek voor een bepaalde doelgroep worden gemaakt.
Tevens is F&B een aparte afdeling; dat geldt ook voor de telefoon en andere 'profit centers'. Deze worden vervolgens niet meer in relatie gebracht met de segmenten. Dit heeft vanzelfsprekend zijn logica en grote waarde, maar wat het ons uiteindelijk niet vertelt, is hoe winstgevend een klant (product) nou eigenlijk is. Om daar een antwoord op te krijgen, is toepassing van MSPA zinvol.
De MSPA‑techniek richt zich dus op het berekenen van de bruto winstmarge per segment. In de praktijk betekent dit niets anders dan dat bepaalde kosten en omzetten van activiteiten, waarvan we met stelligheid kunnen beweren dat die tot een bepaalde groep segmenten of één segment behoren, daar ook naar worden 'verbijzonderd'. Misschien blijkt dan een segment met een hoge gemiddelde kamerprijs helemaal niet zo aantrekkelijk te zijn. Stel dat uw halve verkoopafdeling ermee bezig is deze specifieke klanten binnen te halen; dat de kosten dus eigenlijk niet opwegen tegen de hogere prijs.
Stapsgewijs gaat MSPA als volgt in zijn werk.
1) Segmentatie
2) Bepaling van 'koopgedrag' ('spin‑off') van de verschillende segmenten
3) Bepaling contributiemarge van de spin‑off (F&B, telefoon etc.)
4) Het in kaart brengen van de taken van de afdeling kamers en 'overhead'
5) Bepaling van de relevantie van deze taken voor toewijzing aan specifieke (groepen) segmenten
6) Bepalen van de verdeelsleutel voor verdere allocatie
7) In kaart brengen van de verdeelsleutel
8) Bepaling van de kosten van de activiteit
9) Berekening van de toe te wijzen bedragen
10) Analyse van de contributiemarges per segment & actiepunten
We zullen alle stappen kort nader beschouwen:
Stap 1. Segmentatie bepaalt aan welke te onderscheiden segmenten u kamers verkoopt. Met andere woorden: hoeveel verschillende doelgroepen bewerkt u waarvan u de individuele winstgevendheid wilt bepalen. Voorbeelden zijn: zakelijk, groep, congres, toerist, et cetera.
Stap 2. U bepaalt van elk soort gast hoeveel hij gemiddeld besteedt aan F&B, telefoon, wasserij, enzovoort.
Stap 3. Omdat u niet alleen geïnteresseerd bent in de omzet, maar ook in de winstgevendheid, is het noodzakelijk de contributiemarge te bepalen van de spin‑off.
Stap 4. Hier geeft u middels een procesbeschrijving aan welke taken er uitgevoerd worden in het serviceproces voor de kamerafdeling en de overhead afdelingen zoals, administratie en marketing & sales.
Stap 5. Welke taken en activiteiten kunnen oorzakelijk in verband worden gebracht met één segment of een groep van segmenten. Groepsbrochures en individuele brochures vormen een goed voorbeeld. Groepsbrochures worden niet gebruikt voor de individuele segmenten en vice versa. Taken die niet met specifieke segmenten in verband kunnen worden gebracht, en dus voor het geheel worden uitgevoerd, worden niet in ogenschouw genomen.
Stap 6. Een aantal taken/activiteiten zal worden toegewezen aan een groep segmenten in plaats van aan één. Bij bovenstaand voorbeeld kan het immers zijn dat we drie verschillende groepssegmenten hebben. Dit betekent dat we een verdeelsleutel moeten vinden voor allocatie over deze drie segmenten. Dit kunnen bijvoorbeeld zijn: het aantal aanvragen, het aantal reserveringen, het aantal kamernachten, of het aantal gasten afhankelijk van het te leggen verband tussen de activiteit en de gebeurtenis die deze kost veroorzaakt.
Stap 7. Als keuzes gemaakt zijn voor verdeelsleutels, dan moet de informatie daarvoor verzameld worden. Veelal is deze ergens voorhanden in uw management informatiesysteem.
Stap 8. De kosten voor de activiteit moeten worden bepaald. Dit kan een additionele calculatie vergen. Vaak is de informatie in de Winst en Verlies rekening terug te vinden.
Stap 9. Op basis van de stappen 6 tot en met 8 kunnen nu de bedragen worden toegewezen.
Stap 10. Hieronder volgt een verkorte weergave van een mogelijke uitkomst van een analyse van zeven segmenten.
Zoals we hieruit onder andere kunnen aflezen, is de relatieve plaats van een aantal segmenten (dus t.o.v. van elkaar) aanzienlijk veranderd. Op basis van de gemiddelde kamerprijs zouden we prefereren een kamer te verkopen aan segment 'D' boven segment 'E'. Op basis van de totale contributiemarge is dit niet meer het geval. We verdienen een tientje meer aan de kamer, in plaats van tien gulden minder. Hetzelfde principe gaat op voor de segmenten F en G. Meer F&B-omzet en lagere kosten kunnen hiervoor verantwoordelijk zijn. Dit heeft dus consequenties voor het openen en sluiten van segmenten in uw Yield Management systeem, maar het kan ook allerlei gevolgen hebben voor uw 'sales' beleid. U kunt uw aandacht intensiveren voor bepaalde segmenten die het qua winst beter doen dan u op basis van de gemiddelde kamerprijs had gedacht, omdat er een hogere F&B omzet mee gemoeid is en/of lagere kosten. Maar om een goed geïnformeerde beslissing te kunnen nemen, moet u in werkelijkheid alle informatie uit het model gedetailleerd bekijken. Zo kunt u de oorzaak van de lagere winst op bepaalde segmenten analyseren. Hoed u voor snelle, oppervlakkige conclusies.
In de praktijk kan toepassing een tijdrovende bezigheid zijn, als het model niet is ingebouwd in uw financiële informatiesysteem. De aard van de analyse is ook meer strategisch dan operationeel. U kunt immers veel van de kosten, die in principe wel variabel zijn, toch niet op korte termijn beïnvloeden, en ook de relatieve positie zal niet elke dag veranderen. Uw prijsstelling ligt natuurlijk eveneens vast voor een bepaalde periode. Maar uiteindelijk moet u de informatie wel beschikbaar hebben. Daarom verdient het aanbeveling de toepassing één keer per jaar, bijvoorbeeld tijdens het budgetteringsproces, uit te voeren.
HM30JAAR HM301999
