Nog niet zo heel lang geleden vochten Nederlandse oorlogsbodems menig zeeslag uit in het Kattegat, tussen Skagerrak en Sont, Jutland en Smaland, ofwel tussen Denemarken en Zweden. Zeeslagen tegen rauwe zeebonken met blonde haren en blauwe ogen - Hollands ogend dus. Aan het Amsterdamse straatje Kattegat staat het Renaissance Hotel; daar werken anno 2008 tal van nationaliteiten. In pais en vree; daar zorgt Yehia Rashed voor, de 'cluster general manager Amsterdam Market' van Marriott Hotels & resorts.

In mei vorig jaar liet de FNV-voorzitter zich ontvallen dat bedrijven zich meer zouden moeten 'focussen' op allochtonen; hij sprak over een voorkeursbeleid. Is het werven van allochtonen voldoende? Of moeten onze bedrijven ook hun beste beentje voorzetten met betrekking tot de inburgering van uitheemse werknemers binnen de bedrijfscultuur? Dat laatste lijkt vanzelfsprekend. Diversiteitmanagement moet de werknemers aan het bedrijf binden, ongeacht hun komaf of 'roots'.

In het Amsterdamse Renaissance Hotel (22 nationaliteiten; 235 werknemers, waarvan 51% vrouwen) wordt veel aandacht besteed aan het socialisatieproces. De general manager is een Egyptenaar. Het interview met hem was in het Engels, maar voor het gemak plaatsen we zijn verhaal in onze moerstaal.

Yehia Rashed: 'Dit hotel - destijds van Sonesta - stamt uit 1975. In 1991 werd het ingelijfd door Renaissance Hotels & Resorts; die groep werd in 1997 een onderdeel van Marriott. Vanaf het begin was het Renaissance Hotel marktleider in Amsterdam: heel goed gepositioneerd in de markt; het vlaggenschip, zogezegd. Een groot deel van de naamsbekendheid en faam dankte het hotel aan het restaurant. Een andere hoeksteen was en is de monumentale Koepelkerk uit de 17e eeuw; in gebruik als conferentiecentrum. Momenteel zijn we bezig met een grootscheepse renovatie: voorheen hadden we 401 kamers, waarvan 23 appartementen; die appartementen verdwijnen om plaats te maken voor 27 kamers.'

Wat mogen we verwachten?

'Marriott is bezig met het herpositioneren van het Renaissance Hotel als het vlaggenschip van Amsterdam. De "state-of-the-art" kamers die we nu aan het bouwen zijn, zullen beslist de status van het hotel verhogen - daar geloven we echt in. Behalve die kamers krijgen we een Executive Lounge voor 75 mensen, 11 nieuwe vergaderzalen en - dat wordt heel belangrijk voor het bedrijfsresultaat - een nieuw restaurant (120 couverts) met uitzicht op de straat. De lobby wordt verdeeld in zones: een individuele, een zakelijke en een zone voor entertainment.

'Wij proberen aan elke verwachting van onze gasten tegemoet te komen; daar is ook het lobbyconcept uit voortgekomen. Afhankelijk van de tijd die een gast zichzelf gunt, hebben we voor hem een eetmoment: vijf minuten, tien, vijftien... En om te voorkomen dat onze hotelgasten voor een maaltijd uitzwerven over het centrum van Amsterdam, op zoek naar al die leuke eethuisjes, bieden we ze een unieke restaurantervaring: een open keuken met een mediterraanse "grill-based" cuisine; met veel aandacht voor gezond voedsel. Ik ben er heilig van overtuigd dat wij straks - ook met de ruimtewerking van onze lobby - de meest opwindende restaurantervaring bieden van heel Amsterdam. Ik hoop dat de totale f&b-operatie straks een bijdrage zal leveren van ongeveer 35 procent.'

Sommige ketens halen afdelingmanagers weg uit de hotels; de f&b is dan een aangelegenheid voor het hoofdkantoor geworden. Hoe is dat bij Marriott?

'Wij gaan wat dat betreft op de oude voet verder. Wat is het toekomstige profiel van hotelmanagers? Ik denk dat "business" bij velen hoog in het vaandel staat, maar wij willen juist in hoge mate aandacht besteden aan zowel de gasten als aan onze medewerkers. De oude heer Marriott zei: "Als je zorg draagt voor de medewerkers, dragen zij zorg voor het bedrijf." Dat vindt dus ook zijn weerslag in diversiteitmanagement. Ik werk al 31 jaar voor Marriott en ben er altijd van doordrongen geweest dat het zorgvuldig omgaan met culturele verschillen verankerd is in de cultuur van de organisatie. Toen ik - net afgestudeerd in Cairo - begon in Amsterdam (1977), wist ik nog maar weinig van de gastvrijheidindustrie, maar het zegt genoeg over Marriott dat ik - als Egyptenaar - al die tijd trouw ben gebleven aan deze keten. Diversiteit is een gekoesterd onderdeel van dit bedrijf; Marriott schept voor de medewerkers mogelijkheden om te groeien.

'Binnen onze bestuurscomités tellen we tal van nationaliteiten, maar ze werken allemaal als een team. In het dagelijks leven kunnen we culturele diversiteit nu eenmaal niet ontkennen; het is een deel geworden van onze samenleving. Marriott is van mening dat alle managers daarin getraind moeten worden. Wat betekent diversiteitmanagement? Dat je iedereen in staat stelt om samen te werken met mensen, ongeacht hun huidskleur, geloof, geaardheid of sekse. Het gaat er alleen maar om dat jij je bekommert om mensen - dan bekommeren zij zich om jou.'

Op welke manier uit zich die zorg? Wellicht anders dan binnen andere ketens?

'Ik denk dat iedereen aandacht voor het "probleem" heeft, maar laat ik wat cijfers noemen. In Het Renaissancehotel werken ongeveer evenveel vrouwen als mannen. En circa 25 nationaliteiten. Dat hebben we niet zo gepland: gewoon door het feit dat wij onze deur en onze geest open gezet hebben, zijn die mensen onze organisatie binnengestroomd. Als ze bij ons aankloppen, krijgen ze een reële kans op een mooie baan.

'Onze medewerkers weten bovendien dat de deur van de general manager altijd voor hen open staat. Zodra ik op de één of andere manier ervaar dat een medewerker problemen ondervindt, leg ik mijn agenda terzijde en geef ik prioriteit aan het oplossen van die problemen. Dus: in plaats van dat de mensen naar de baas toe moeten komen, probeer ik zo veel mogelijk naar hen toe te stappen. Wekelijks inviteer ik zes tot acht medewerkers voor de lunch, om op een ontspannen wijze te kunnen praten over gebeurtenissen en uitdagingen.

'Als je de gelijkheid in behandeling wilt waarborgen, moet je uiteraard ook zorgen voor faciliteiten: een gebedsruimte bijvoorbeeld. Maar alles moet in redelijkheid tot stand komen; redelijkheid van beide kanten. Als iemand meerdere malen per dag wil bidden, staat hem dat vrij, maar zijn werk gaat voor. Wij scheppen de vrijheid en de faciliteiten, maar het is aan hem om daar conform zijn werkzaamheden mee om te gaan. Geen enkele religie zegt: "Laat je werk vallen." Goede mensen werken hard en kwijten zich van hun taken, ongeacht hun religie. Waar de ene medewerker een koffiepauze neemt, neemt de andere een gebedspauze.'

Vormt de multiculturele identiteit van dit hotel wellicht ook een unique selling point?

'Allereerst is het gewoon de cultuur van ons bedrijf en van de keten Marriott. Wij proberen zo dicht mogelijk bij onze mensen te staan. Wij allemaal behoren elke dag in de spiegel te kijken en ons af te vragen of we fair zijn geweest tegenover alle anderen. Wat kunnen wij bijdragen aan het werkplezier en het levensgeluk, dus aan het welzijn van andere mensen? Overal in de wereld wensen mensen hetzelfde: erkenning, beloning en het gevoel dat zij iets wezenlijks bijdragen. Wij zien een goed diversiteitmanagement niet als een selling point; wij willen dat het een "human point" is. Je moet mensen behandelen op de wijze waarop jij zelf behandeld wilt worden - dat is uitermate belangrijk.

'Als mensen het gevoel hebben dat jij over hun welzijn waakt, dat jij betrokken bent, dan zullen zij bereid zijn om hun eigen minpuntjes te verbeteren. Gedragsveranderingen die worden afgedwongen, zijn meestal slechts tijdelijk; het momentum verdwijnt. Zijn zij daarentegen overtuigd van de noodzaak om te veranderen, dan komt die verandering op natuurlijke wijze en is zij blijvend.

'En laten we niet vergeten dat tevreden medewerkers ervoor zorgen dat de gasten tevreden zijn. In onze organisatie maakt het qua status eigenlijk niet uit welke functie je bekleedt, of welk werk je verricht. Een directeur is niet belangrijker dan iemand die de kamers schoonmaakt; wel in verantwoordelijkheden en beloning natuurlijk, maar niet in de zorgvuldigheid en aandacht waarmee hij of zij tegemoet getreden wordt. Die sfeer en teamgeest zijn voor de hotelgasten voelbaar, en enkel in die zin zou je kunnen praten over een selling point. Je zou kunnen zeggen dat ons ultieme doel is: het geven van perfecte service aan onze gasten.'

Renaissance Amsterdam Hotel

HM302008