Rondetafelgesprek: Liever zelf aan het roer

Werken in de hospitality is een continue strijd om boekingen, goede reviews en de wow-factor. Toch weten de jonge managers aan
tafel hun oprechte glimlach te bewaren. Zou dat zijn omdat ze geen van allen in een hard branded keten werken? Een rondetafelgesprek tussen acht hospitalitytalenten over het spanningsveld tussen data-analyse en individualiteit en tussen ketenvoordelen en bewegingsvrijheid.

Ze zitten barstensvol ambitie en zijn wars van de hiërarchische aanpak van hun voorgangers, maar maken zich net als hun oudere collega’s zorgen over de mentaliteit van de ‘jonge garde’ en de macht van social media. Het zijn opvallende overeenkomsten tussen zeven jonge managers en één studente. Ze herkennen elkaars sores over randpartijen die zich met je concept bemoeien, zoals een Booking.com of leveranciers. Of over de wereldwijze gast, die niet snel tevreden is, die soms zelfs chanteert of bot is. Maar ze verschillen sterk in hun antwoorden op die veranderende wereld.

*Keten of niet?*
Van het gezelschap aan tafel werkt alleen Tim in een (kleine) keten. “Princess is soft branded,” vertelt hij. “De deelnemende hotels worden gezien als collega-ondernemers, die alles zelf kunnen bepalen, met alle distributie- en inkoopvoordelen. Ik zou nooit voor een grote keten willen werken. Veel te log. Als ik iets zie, wil ik het morgen kunnen uitvoeren. Snel schakelen, daar richt ik de organisatie op in.” De anderen hebben bewust gekozen voor werken buiten een keten. Margot: “Ik houd van de vrijheid om het op mijn eigen manier te doen. Ik loop iedere dag op mijn gympen, dat past bij hoe het hotel is. Ook ons personeel geef ik de vrijheid om op hun eigen manier met gasten om te gaan, om aan te voelen wat bij iemand past.” Ketens zullen het lastiger krijgen om gemotiveerde managers te vinden, denkt Olaf. “Ik hou van het ondernemerschap. Meer jonge managers willen zelf kunnen bepalen. Bij wereldwijde ketens verdwijnt die bewegingsvrijheid steeds verder; dat kan leiden tot een beperking in zelfontplooiing.”
Ook de gast keert de keten de rug toe, ziet Menno. “Ketens willen gasten overal dezelfde geur laten opsnuiven. Dat is een weinig persoonlijke aanpak, daarmee creëer je geen beleving, laat staan een supergrote glimlach.” Toch zal er altijd een markt blijven voor ketens, denken de meesten aan tafel, al was het maar omdat veel internationale bedrijven hotelaccommodatie centraal inkopen. Ook pandeigenaren huisvesten graag grote ketens vanwege de continuïteit. Bovendien blijft er onderaan de streep meer over vanwege de inkoopvoordelen en het bundelen van het P&O-management. Maar om gezamenlijk in te kopen, hoef je nog geen keten te zijn, weten de managers van zelfstandige hotels. Ook zij kopen bijna allemaal gezamenlijk in, bijvoorbeeld via een inkoopcombinatie. Bovendien houd je als zelfstandige de vrijheid om te kiezen voor streekproducten bijvoorbeeld. Tom: “Ik denk dat je meer scoort door samen met je personeel je keuzes te maken dan te moeten opvolgen wat iemand in Europa roept dat we moeten kopen.” Dirk betrekt ook gasten bij de verandering van de menukaart. “De mening van een gast en een werknemer vind ik belangrijker dan die van een hoofdkantoor.” Een goed zelfstandig hotel met een eigen markt kan prima zonder keten, is de ervaring van Olaf. “Ik heb me erover verbaasd hoe het Parkhotel met een gelijkblijvende omzet overeind is gebleven in de crisis, zonder enige vorm van ketening, franchise of iets dergelijks. Dat komt doordat het hotel een markt heeft, ook zakelijk gezien, die individualiteit zoekt in een restaurant of hotel. Dan heb je geen keten nodig.”



*Visie versus trend*
De noodzaak van een eigen visie op je bedrijfsvoering is evident, maar de onderlinge verschillen zijn groot. Die van Marianne hangt sterk samen met haar motivatie om de hotellerie in te gaan. “Nooit heb ik het idee gehad om iets in de hotellerie te gaan doen. Zoals ik de branche kende was het vooral heel hard werken, korte seizoenen en lange winters. Maar tijdens een periode Australië heb ik toerisme op een andere manier leren kennen. Het gaat om de beleving, om oprechte interesse in gasten, leveranciers en de mensen met wie je mag werken. Eenmaal terug op Texel kwam het besef dat ik heel veel van het eiland houd. We mogen trots zijn op dat pareltje. Ik wil de gasten laten zien, voelen en ervaren hoe ik Texel zie. Ons boutique hotel mag hier onderdeel van zijn, met suites en services die zich onderscheiden van de geijkte. Bij binnenkomst zie je alleen een bad op een podium met uitzicht op de tuin. Het bed staat om het hoekje.”
“Maar de markt voor het behoudende blijft ook”, laat Dirk een ander geluid horen. “Ik zie twee zakelijke gasten nog niet zo snel gezamenlijk een kamer met glazen wanden reserveren, waarin je vanuit je bed naar het bad kan kijken, om maar wat te noemen.” In Hotel The Exchange, waar Margot werkt, zijn alle 61 kamers anders en variëren ze van één tot vijf sterren. De mix van publiek die dat oplevert, is onderdeel van de visie. Ook het ontbreken van een klassieke hotelbar en een traditioneel ontbijtbuffet is een bewuste keuze. “Onze gasten willen de stad in en eten en drinken op plekken die ze zelf kiezen. Die hoogdrempelige hotelbars, die eigenlijk te spannend zijn om naartoe te gaan, die kunnen we missen.” Menno is het daar roerend mee eens. “Traditionele hotels zijn zo gefocust op de hotelgast dat ze de lokale bevolking vergeten. Een hotelbar waar ook de bewoners van de stad een drankje komen drinken, dat zou ik graag zien.” Wat visie betreft is hij vrij cynisch. “Ik zie vooral kuddegedrag. Iedereen gaat naar hetzelfde restaurant en horecaondernemers nemen van elkaar over wat werkt. Neem het jampotje waar we drankjes in schenken, dat wordt overal gekopieerd omdat het werkt. Maar dat noem ik geen visie.” Marianne merkt op: “Dat weckpotje is een trend, geen visie. Het wordt aangeboden op de markt en dat kun je dan kiezen. Een visie gaat verder.” En Margot vult aan: “Trends gaan snel voorbij, daar red je het niet mee. Mensen willen ook echt iets beleven.” De visie van Kimberley reikt behoorlijk ver: een eigen hotelketen. Als telg uit een hotelgezin moest ze lange tijd niets weten van het ouderwetse hotelleven, dat voor haar gelijk stond aan groene vloerbedekking en gele gordijnen en spreien. Pas na een werkvakantie in het buitenland was ze om. “In het hotelleven is een dag nooit hetzelfde en er is nog zoveel te doen! Ik wil daar verschil in maken met een eigen driesterrenhotelketen in Europa. Dat is mijn doel. Ik zie daar een markt voor. Mensen zijn op zoek naar goedkope kwaliteit en het moet ook snel. De hospitality is in de war door de populariteit van bed & breakfasts en Airbnb, maar dat is een fase. Ook mensen die minder te besteden hebben, willen in een hotel overnachten, als er maar geleefd wordt. Weg met de lobby’s waar je geen mensen ziet. Een hotel dat allerlei soorten mensen aantrekt, zakelijke en toeristische gasten maar ook buurtbewoners, dat is hoe hospitality bedoeld is.”

*Oprechte glimlach versus data-analyse*
Het zit Kimberley dwars dat op school alles draait om innovatie, sustainability, changing environment en ga zo maar door. “Terecht, maar de gast wordt vaak vergeten. Door de competitie om als eerste met iets nieuws te komen, vervaagt het traditionele hospitality-idee.” Menno stelt Bali als voorbeeld: “De oprechte glimlach van het personeel daar kom je in Nederland maar zelden tegen. Hier is iedereen met zijn carrière bezig. Terwijl het ons vak is om een beleving te creëren, met als doel dat de gast de deur uitgaat met een grote glimlach op zijn gezicht.” Dirk worstelt met de vraag hoe je dat kunt bereiken. “De gast wordt wijzer door kook- en horecaprogramma’s op tv. Daardoor moet je meer je best doen om verwachtingen te overtreffen. Wij vragen het nu letterlijk aan onze gasten met de app Dinerate: wat kunnen we de volgende keer doen om uw verwachtingen te overtreffen?” Zorgvuldige data-analyse is de aanpak waar Tim sterk in gelooft. “Dat gaat verder dan golfers onderscheiden van vergadergasten. Je moet gastprofielen tot op de millimeter invullen en het personeel goed instrueren, zodat ze met ieder individu op de juiste manier omgaan. Bij Princess koppelen we het loyaliteitsprogramma aan de profielen. Vaste gasten krijgen in de toekomst bijvoorbeeld een chipkaart, waarmee wij de gehele route van deze gast door onze panden kunnen volgen. Daar is interessante informatie uit te halen, die wij weer kunnen gebruiken om de gast structureel te verrassen.”
Een beetje scary, vinden Margot en Marianne. “Ik zou niet willen dat een bedrijf zoveel over mij weet”, huivert Margot. Zij zoeken het wow-effect liever in een persoonlijke benadering en in verrassende interieurs. Toch zien ook anderen data-analyse als belangrijk instrument. Tom: “Je moet het niet forceren, maar met een vooringevulde registratiekaart en een klaargelegd anti-allergiekussen doen wij onze gast wel een plezier.”

*Antwoord op arrogantie*
De veranderende gast, die de macht van social media aan zijn zijde voelt, plaatst de hospitality voor dilemma’s. “Als ik nu geen andere kamer krijg, dan zal ik de slechtste review ooit op internet plaatsen,” hoorde Margot een gast zeggen. “Ik vind dat kinderachtig, maar kan het niet tegenhouden. Wij reageren op elke review die online verschijnt, dus deze gast kan een keurig antwoord verwachten waaruit toekomstige gasten kunnen opmaken dat het verhaal twee kanten heeft gehad.” Ook botheid en arrogantie zijn bekende verschijnselen. “Als iemand bot is, dan vraag ik juist door”, zegt Menno. “Een gast verwacht gedienstigheid, maar ik zeg dan: ‘Leg eens uit?’ Dat verwachten ze niet. En dan vertelt iemand bijvoorbeeld dat hij zelf een rotdag had. Als je alleen maar gedienstig reageert, kom je daar niet achter.” Soms kùn je het een gast niet naar de zin maken, is de ervaring van Margot. “Als er echt iets misgaat, kun je beter zeggen: ‘Ik denk niet dat u hier nog een leuke tijd gaat hebben, maar ik help u graag met het vinden van een ander hotel in Amsterdam.’ Daarmee help je iemand meer dan alsmaar door je knieën gaan.”

*De jonge garde*
Hoewel de gemiddelde leeftijd aan tafel 28 is, weten de jeugdige hotelmanagers elkaar te vinden in het gespreksonderwerp ‘de jonge garde’. Daarbij hebben ze het niet over zichzelf wel te verstaan, maar over het personeel. “Het is lastig om de kwaliteit constant te houden, want er is heel veel verloop in de onderste laag van het personeel”, ervaart Menno. Marianne vult aan: “Ik mis het gastheer of gastvrouw willen zijn bij de jonge garde. Ook als ze komen voor een vakantiebaantje, wil ik dat ze gemotiveerd zijn.” Dirk: “Het begint al met de brief: Ik móet van school stage lopen.” Omgangsvormen krijg je niet meer vanzelfsprekend van huis uit mee, dus die moeten soms nog op de werkvloer worden aangeleerd, merkt Marianne. “Het zit ‘m in kleine dingen, maar in ons vak zijn die zó belangrijk! Met twee woorden spreken, u zeggen, de telefoon fatsoenlijk aannemen, een extra zakje suiker op een schoteltje aanreiken. Daar moeten we ook stagiairs in trainen.” Tom denkt nog wel eens terug aan zijn ouderwetse opleiding in het Deltahotel. “Mijn chef schold me verrot als ik iets verkeerd deed. Toen ik voor het eerst het restaurant moest opdekken, werd er één tafel voorgedaan. Het hele restaurant moest ik vervolgens alleen doen. De maître zag bij de controle dat ik twee tafels fout had gedaan en gooide ze weer helemaal door de war. Die moest ik opnieuw doen. Ik heb het daarna nooit meer verkeerd gedaan. Ik ben die maître dankbaar. Maar als ik nu zo zou omgaan met stagiairs, dan zouden ze hun middelvinger opsteken.”



*School en praktijk*
De herkenning is groot als Kimberley het onderwerp school en praktijk op tafel legt, twee werelden waar een groot gat tussen gaapt. “We krijgen vakken van sales en marketing tot presentation skills en finance maar studenten hebben geen idee wat ze ermee kunnen. Op de Hogere Hotelschool heb je nog wel eens een guest lecture, maar op de middelbare en de roc’s totaal niet. Neem een onderwerp als capital investings. Voor hotelschoolstudenten is dat een onbekend terrein. Het zou goed zijn als iemand uit de praktijk komt vertellen wat je daarvan moet weten en waarom. Anders is het net als wiskunde op de middelbare school: waar doe je het voor?” Goed punt, vindt Menno. “Ik ben in de praktijk pas bepaalde modellen gaan snappen die ik op school onderwezen kreeg.” Olaf houdt als general manager zelf contact met de scholen. “Stagiairs zijn de toekomst van het bedrijf, het liefst wil je ze binden. Daarom is een proactief stagebeleid zo belangrijk. Je kan niet meer afwachten, je moet kritisch zijn op wie je binnenhaalt en als het even kan een contract in het vooruitzicht stellen. Daarmee neemt de bereidwilligheid toe.” De stagemap is sommigen een doorn in het oog. Tom: “Als ze de taken in de map hebben afgevinkt, is hun stage geslaagd. Ik vind dat schandalig. Dat daagt niet uit om te excelleren.” Margot kijkt daar anders tegenaan. “Als ik een stagiair begeleid, dan ga ik die persoon alles leren. De map is dan niet meer dan een naslagwerk.”

*Hands-on management*
Samenwerken met en tussen het personeel is een belangrijke koerswijziging tussen de oude en de nieuwe generatie. Tim: “De huidige generatie wil niet de les gelezen krijgen. Die wil meebeslissen. Dat vraagt om een persoonlijke stijl van leidinggeven.” Olaf heeft doelbewust het roer omgegooid in het Parkhotel, waar hij in 2013 als ad interim werd aangesteld en op verzoek van de eigenaar vast in dienst gekomen is. “Mijn voorganger was een traditionele directeur. Hij zat op kantoor en sprak alleen met afdelingshoofden, die zijn orders dan weer doorbriefden aan het personeel. Ik merkte dat het bedrijf juist behoefte had aan een vlakke organisatie, dus ik ben zelf gaan meewerken, tussen het personeel in. Dat heeft de waardering van het team verhoogd, maar ook die van de gast.” Tim herinnert zich nog dat personeel vroeger blij kon zijn met een handgeschreven brief van de baas. Uit de tijd, vindt de jonge garde aan tafel. Volgens Kimberley is het de kunst om een goede neus te hebben voor wat het personeel wel raakt. “Niet iedereen raakt gemotiveerd van een handgeschreven brief, maar het is ook niet altijd geld dat jonge mensen drijft. Je moet heel goed kijken naar wat iemand wil.”

Lees het volledige artikel in de "digitale editie":http://www.hospitality-management.nl/blad/151/ van Hospitality Management!