Stan Josephi (rechtsonder), Judith Huizing (linksonder), Marjorie Kentie (rechtsboven) en Mihaly Laszlo (linksboven); allen salesexperts binnen de hotellerie. Ze zien de kwaliteiten, invulling en de vaardigheden van de salesmanager veranderen. Welke kwaliteiten bezit een goede salesmanager in een periode ná COVID-19?
In het Best Western Plus Berghotel in Amersfoort schuiven de vier tafelgenoten op een druiligere vrijdagmiddag aan de rondetafel aan om te bespreken hoe zij kijken naar salestactieken binnen de hotellerie. Wat is de definitie van sales? Welke kwaliteiten beheerst een salesmanager anno 2021? Is salesmanager nog wel de juiste benaming? En waarom kiezen hotels in bezuinigingsronden ervoor om te snijden in de afdeling sales en marketing? Terwijl zij er juist voor moeten zorgen dat het hotel vol stroomt…
Om antwoorden te vinden op die vragen nodigt Hospitality Management Marjorie Kentie (Marketingdirecteur voor de BWH Hotel Group in Nederland en België), Judith Huizing (Senior Salesmanager Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist) en Mihaly Laszlo (sales- en customer care expert, partner Laszlo en De Witte) uit om hun visie op sales in de hotellerie te delen. Het gesprek wordt geleid door Stan Josephi. Laatstgenoemde is senior lecturer Revenue Management aan de Breda University of Applied Science (BUAS) en trainer voor de HM-Academy. Hospitality Management schuift aan en zet de voicerecorder aan.
Opvallend is dat het woord ‘geld’, waar sales aan het eind van de tunnel om draait, pas in minuut 34 van de opname voor het eerst en laatst valt. Sales draait in dit gesprek niet om geld, maar om tactieken, data, relatiebeheer en klantkennis. Geld is het doel, niet het middel. Door het middel centraal te stellen wordt het doel bereikt. Om het doel kracht bij te zetten kijken de salesexperts over de wereldwijde pandemie heen. Sales wordt bijzonder interessant als de economie weer aantrekt. “En daarom is het juist nu van belang om die contacten te onderhouden”, start Judith Huizing de dans. “Sales draait volgens mij voor groot deel om mensenkennis, onderscheidend vermogen en een stukje gunfactor. Het is de reden waarom ik nu vaak de telefoon pak om een relatie te bellen, niet om te verkopen, maar om oprechte interesse te tonen, top-of-mind te blijven en de relatie warm te houden. Het zorgt ervoor dat, wanneer de klant weer een zaal wil boeken, mij als eerste belt.”
Gunfactor
Het is een misverstand dat die zo bepalende gunfactor een gegeven is bij de salesmanager. “Is dat iets dat je hebt? Of iets waar je aan kunt werken, die gunfactor”, vraagt Mihaly Laszlo zich hardop af. “Ik heb het idee dat sommige salesmanagers zich daarachter verschuilen als ze het niet hebben, maar ik ben van mening dat je die gunfactor kunt creëren.” Daar is Judith Huizing het mee eens. “Het moet van nature in je zitten om de telefoon te pakken en een klant te bellen op het moment dat hij of zij het niet verwacht.” In die zin ziet Marjorie Kentie dat de rol van de salesmanager de laatste vijftien jaar is veranderd. “Als je kijkt naar hoe voorheen sales werd bedreven lag de focus op het verkoopmoment. Dat is verschoven. De focus ligt nu op het vinden van het juiste product voor de juiste klant op het juiste moment voor de juiste prijs. Het is inspelen op de behoeftes van de klanten. Ik heb een collega salesmanager die niet graag salesmanager wordt genoemd. Het is de verschuiving die gaande is. Van verkopen naar het managen van de relatie.”
Van ‘dealmaker’ naar ‘matchmaker’. In de ogen van Mihaly Laszlo moeten salesmanagers de ideale matchmaker zijn voor twee organisaties. “Het moet toegevoegde waarde hebben voor zowel klant als hotel. Als je die waarde kan creëren als salesmanager is er een goede match en kan er een relatie ontstaan. De grote vraag daarbij is; wanneer noem je een klant een relatie? Een keer per jaar Nike binnenhalen kan meer waarde betekenen dan een kleine partij die iedere week een zaaltje huurt. Samen meerwaarde creëren bepaalt in mijn ogen een goede relatie; dat beide partijen de moeite nemen om er tijd en energie in stoppen. Dan heeft zowel hotel als klant er belang bij dat de relatie goed blijft.” Daarin verschilt de behoefte van de klant. “Er zijn klanten die een aantal keer per week een zaal boeken en weinig aandacht nodig hebben”, vertelt Kentie. “En klanten die veel meer aandacht willen. Beide is goed. Je moet wel weten waarom de klant die weinig aandacht vraagt, expliciet bij jou boekt en niet bij een ander. Met die kennis bouw je veiligheidssloten om de klant heen.”
Keten versus independent
De benadering van sales bij ketenhotels ligt volgens de experts anders dan de benadering van sales bij independent hotels. Mihaly Laszlo ziet een traditionele inslag bij de independent hotels. “Daar wordt vaak nog naar de salesmanager gekeken op het moment dat er een dip in de bezetting aankomt vanuit de vraag: ‘wat ga je doen?’. Een goede salesmanager weet dan op dat moment welke klant hij of zij moet bellen om dat gat te vullen.” Aan tafel zit ervaringsdeskundige Judith Huizing die na een carrière binnen verschillende hotelketens (zie kader) in 2015 de overstap maakte naar een onafhankelijk hotel. “Bij een hotelketen wordt vaak vanuit een hoofdkantoor in het buitenland bepaalt welke omzetten jij aan het eind van de maand moet kunnen laten zien. En hoe je het doet maakt niet uit. Je brengt elke maand een rapport uit waarin staat wat je hebt gedaan en wat het heeft opgeleverd, daar word je op afgerekend. Bij een independent hotel is het team veel kleiner en zijn de lijnen korter. Bij Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum opereren de revenue manager, marketing manager en salesmanager meer als één team. We kunnen snel schakelen en bespreken met elkaar wat de beste oplossing is voor zowel Woudschoten als voor de klant. En hoe kunnen we dat op lange termijn realiseren… Niet alleen naar tarieven kijken, maar ook zoeken naar versoepeling in bijvoorbeeld annuleringsvoorwaarden en optietermijnen.”
Tijdens die gesprekken hoort er volgens Mihaly Laszlo een gezonde strijd te zijn tussen de salesmanager en de revenue manager. “Als je die schuring niet meer hebt tussen revenue en sales dan moet je je achter de oren krabben, die heb je gewoon nodig. Salesmensen zeggen tegen de revenue manager: ‘met die prijzen kan ik niet werken, die kan ik niet verkopen’ en revenue managers zeggen tegen de salesmanager: ‘die prijs die je vraagt is te laag’. Die strijd heb je nodig om tot een goed resultaat te komen. Er wordt in de hotellerie echter wel soms kortzichtig op resultaat beoordeeld. Natuurlijk moet je naar de cijfers kijken, maar kijk ook eens naar de ‘lifetime value’ van een klant.”
Traditionele silo’s
Traditioneel gezien zijn er in de hotellerie drie commerciele silo's: sales, marketing en revenue management. Het verbaast tafelheer Josephi dat die drie silo’s in bijna de gehele hotellerie nog fier overeind staan. De stelling die hij opwerpt is dan ook: de huidige crisis heeft het integratieproces van de commerciële silo’s versneld. “De verbazing die ik blijf houden is dat op ieder congres waar ik kom het belang van het neerhalen van die silo’s elke keer wordt aangestipt, maar in de praktijk niet uitgevoerd wordt.” Marjorie Kentie ziet daarin een groot verschil in het type mens dat bij de commerciële silo past. Een menselijke relatie opbouwen tussen deze silo’s zorgt in haar ogen voor het afbreken van de muren tussen de silo’s. “Je moet elkaar eerst leren begrijpen om op een holistische manier naar de zaken te kijken. Wanneer iedereen binnen z’n eigen silo blijft, wordt er niet maximaal gepresteerd. De uitdaging voor kleinere organisaties is dan weer iemand te vinden die alle drie de silo’s beheerst. Het zijn specialisten. Revenue managers zijn over het algemeen een stuk analytischer dan salesmanagers, die juist weer wat extraverter zijn. Het is echter niet meer zo dat het een het ander uitsluit. Een extravert persoon is niet per definitie een goede salesmanager. Of het verstandig is om zowel revenue manager als salesmanager op pad te sturen naar een complexe klant? Ik denk uiteindelijk van niet. Als er goed gecommuniceerd wordt tussen revenue en sales kan sales goed geïnformeerd naar de klant.” De vraag werpt zich op wie uiteindelijk - in de hiërarchische wereld van de hotellerie - de zwaarste stem heeft in deze driehoek van revenue, sales en marketing. “Dat wordt bij ons per case bekeken”, vertelt Huizing. “Is het een terugkerende klant, een grote boeking, een nieuwe klant die een meerjarenplan heeft… In die discussie komen we tot een beslissing.”
Het valt Mihaly Laszlo in de gesprekken in die driehoek vaak op dat de salesmanager gebaseerd op aannames argumenten op tafel legt. Belangrijke beslissingen die in de driehoek worden genomen, moeten op basis van goede argumenten worden genomen. “De salesmanager beargumenteert vaak op aannames. Die zegt dan: ‘ja dat is een waardevolle klant op de lange termijn’, maar zonder dat met cijfers en bewijs te onderbouwen.” Om die commitment vragen is volgens Huizing juist een slimme tool om die lange termijn te waarborgen. “Als je het gevoel hebt dat er een lange relatie met een nieuwe klant in zit, kan je om een commitment van één of twee jaar vragen. Dat moet je vastleggen.”
Datagedreven sales
Is er in een wereld waar data een steeds belangrijkere rol inneemt nog wel ruimte voor hotels die minder op data drijven dan de grotere jongens? Zijn de OTA’s juist het gevaar voor kleinere hotels? “Ik vind het gevaarlijk als kleinere hotels zich afhankelijk opstellen van partijen als Expedia en Booking.com. Als tachtig procent van de business via de OTA’s binnenkomt, moet je je afvragen of dat een goede tendens is”, verklaart Kentie. “Wij bij de BWH Hotels Group willen niet vergeleken worden met een OTA, daar willen we ver vanaf blijven. Van ons krijg je een brand op de gevel waardoor je je kan onderscheiden en een heel pakket aan informatie en kennis krijgt. Met een goed loyaltyprogramma en het aanbieden van de juiste prijs op het juiste moment kun je een groot deel van je omzet rechtstreeks ontvangen. OTA’s zijn voor de hotelier natuurlijk erg gemakkelijk. Waar wij op inzetten – en communiceren met onze hoteliers - is netto omzet. Je moet je als hotelier afvragen of je tien kamers bezet wilt hebben via de OTA’s, of zeven kamers waar je iets meer moeite voor moet doen via de eigen kanalen. Onder de streep houd je dan meer over. Ik geloof nog heilig in de toegevoegde waarde van een merk.” Individuele hotels gaan het volgens Laszlo alleen redden als het onderscheidend vermogen voor iedereen duidelijk is. “Als je een bijzondere propositie hebt in combinatie met een salesteam dat ervoor kan zorgen dat de klant gelukkig is, is er niets aan de hand. Als je bedrijf vis nog vlees is, red je het niet zonder platforms of ketens.”
Een aantal jaar geleden deed adviesbureau McKinsey onderzoek naar de digitalisering van verscheidene branches. De enige branches die die hospitalitybranche onder zich hielden waren agricultuur en de bouw. De digitale slag binnen de hotellerie is ingezet, maar vindt nog (te) weinig plaats volgens ‘de tafel’. De innovaties die de hotellerie ondergaat zijn innovaties die vanuit andere branches eigen worden gemaakt. Het eigen innovatieve vermogen is laag. De oprichting van citizenM was ruim tien jaar geleden een van de grote innovaties die vanuit de hotellerie zelf werd ontwikkeld. Het is volgens Laszlo wachten op een ‘Amazonhotel’. “Een hotel dat alles van zijn gasten weet en daardoor de optimale ‘experience’ kan bieden.”
Meebewegen met kennis
Zover is het nog niet… De hotellerie bereidt zich voor op het jaar 2021. Met alle kennis van nu vraagt tafelheer Josephi zich af hoe in een post-coronaperiode het ideale salesteam eruitziet en welke competenties het moet beheersen. “Meebewegen met, en kennis hebben van, de huidige markt is het belangrijkst”, vertelt Judith Huizing. “Of het nu een virus of een recessie is, met kennis van de markt en slim meebewegen weet je waar een klant behoefte aan heeft. De ene sector beweegt zich anders dan een andere sector. Je moet als salesmanager weten en aanvoelen in welke branche er dan wél kansen liggen. Daar ga je je dan op focussen zonder je ‘oude’ klanten uit het oog te verliezen. Die relatie moet je warm houden en weer toeslaan op het moment dat die markt weer aantrekt. Dat is het mooie spelletje van sales; je moet zorgen dat je alert bent. Daarin moet je de digitalisering omarmen. Wij werken veel met klanten die personal training verzorgen. Veel wordt nu digitaal aangeboden. Ik onderzoek nu welke klanten digitaal en hybride willen blijven en welke weer staan te trappelen om fysiek een training te geven. De businessmix gaat veranderen. Is hybride rendabel als er een aantal mensen in de zaal zitten? Is het dat waard? Het zijn vragen waar we in gesprek met onze klanten antwoorden op proberen te vinden.”
Op het gebied van sales voorziet Marjorie Kentie dat de wensen van bedrijven op de korte termijn veranderen. “Grote klanten zijn aspecten als veiligheid en registratie veel belangrijker gaan vinden. Grote bedrijven willen daar controle over hebben. Communicatie is daarin ontzettend belangrijk. Data gaat een steeds belangrijkere rol spelen. Het is echter wel zo dat die data door mensen ingezet moet worden. De salesmanager van de toekomst zal zich meer moeten gaan interesseren in wat revenue en marketing voor hem of haar kan betekenen. Ondanks de digitalisering blijven de mensen het belangrijkst, zij moeten de data vertalen naar een deal.”
‘Customer insight’, ‘customer foresight’ en ‘peripheral vision’; kennis van de klant, kennis van de markt en kennis van hoe die markt eruitziet. Het kennisniveau moet volgens Mihaly Laszlo omhoog. “De focus ligt, of lag, binnen sales op het sluiten van de deal. De aanloop naar die deal is belangrijker. Ik denk dat in de toekomst dankzij de inhaalslag die data aan het maken is, het salesteam zal uitdunnen. De salesmensen die overblijven zijn de mensen die naast relatiebeheer en het sluiten van een deal ook die customer insight, customer foresight en peripheral vision bezitten. De salesmanager wordt completer.”
Aanhakend op het slotpleidooi van Mihaly Laszlo sluit tafelheer Stan Josephi de middag af. Investeren in het analytisch vermogen binnen de hotellerie zal de branche verder helpen. “Bij een matige bezetting moet je je als organisatie afvragen hoe dat kan. Dat moet je combineren met een stukje intelligentie. Hoe kan het dat we een matige bezetting hebben gedraaid? Vervolgens ga je op voorspellend niveau zitten… Wat gaat er nu gebeuren? Maar het interessante is natuurlijk; hoe gaan we ervoor zorgen dat die matige bezetting een goede bezetting wordt? Door je bezig te houden met die vraag ontwikkel je als organisatie de skills en het vermogen om dat om te draaien. Hotels die op het ‘prescriptive’ niveau zitten gaan het verschil maken en merken.”
Mihaly Laszlo
Mihaly Laszlo verliet de hotellerie na een carrière in hotel operations en sales om zich te specialiseren in sales development. Laszlo is partner van het bureau Laszlo en De Witte, waar hij bedrijven adviseert op het gebeid van sales en klantgerichtheid. Zijn hart ligt nog altijd in de hotellerie, waar hij veel klanten heeft.
Judith Huizing
Judith Huizing werkte, voordat ze Senior Sales Manager bij Woudschoten Conferentie Hotel werd, voor grote ketens zoals Apollo, Mövenpick, InterContinental Hotels Group en Steigenberger. Ze heeft altijd in de sales en marketing binnen de hotellerie gewerkt. Sinds 2015 werkt ze voor het zelfstandige Woudschoten Hotel en Conferentiecentrum in Zeist.
Stan Josephi
Tafelheer Stan Josephi is senior lecturer Revenue Management aan de Breda University of Applied Sciences met ruime ervaring op het gebied van revenue management; als trainer, consultant, opleider en researcher. In 2015 heeft hij zijn proefschrift met de titel The Phenomenology of Revenue Management explorations in the hotel industry verdedigd, waarin hij de essentiële elementen van een modern revenue management proces in de hedendaagse dynamische en complexe markt in kaart heeft gebracht.
Marjorie Kentie
Marjorie Kentie is haar loopbaan in de hotellerie gestart bij Eden Hotels. Ze werkt sinds 2001 voor Best Western Hotels & Resorts, wat sinds 2019 is overgegaan in de BWH Hotel Group, de moederorganisatie van Best Western Hotels & Resorts, SureStay Hotel Group en WorldHotels Collections. De afgelopen twintig jaar bekleedde ze verschillende marketingfuncties binnen de groep. Sinds juli 2019 is ze marketingdirecteur voor de BWH Hotel Group in Nederland en België.
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
HM302020
