Bezettingsgraden zijn over het algemeen moeilijk te voorspellen, voorraden aanhouden met dagverse producten is problematisch, en ‘nee verkopen’ past niet binnen een dienstverlenende branche. Het inkoopproces van bedrijven die in de gastvrijheidsindustrie werkzaam zijn, is onontkoombaar ingewikkeld.
Vanaf de binnenkomst van de gast tot zijn vertrek dient alles naar zijn verwachtingspatroon (of liever nog: beter dan verwacht) geregeld te zijn. Terwijl de gast zijn specifieke dieetwensen doorgeeft, verliest de ondernemer enkele procenten op zijn brutomarges. Welke problematiek is er op inkoopgebied waarneembaar die ten koste gaan van het ondernemersresultaat, en welke maatregelen kunnen er genomen worden?
Kostprijs
Wanneer een ondernemer zijn exploitatiekosten specificeert, blijkt dat circa 40-45% van zijn totale kosten tot de categorie ‘inkopen’ behoren. Kosten voor het inhuren van uitzendkrachten en schoonmaakpersoneel, kantoorbenodigdheden, telecommunicatiekosten et cetera behoren hier immers ook toe. Allemaal kosten waarvan het afnamevolume en de frequentie van bestellen invloed heeft op de aanschafprijs, en waarvoor een bepaalde voorraadcapaciteit benodigd is.
De kostprijs van de inkopen wordt beïnvloed door het afnamevolume, de frequentie van bestellen en de variëteit van de bestelde producten. Indien de ondernemer jaarlijks voor bepaalde waarden inkoopt, is het mogelijk om bepaalde kortingen te bedingen. Deze eis wordt per leverancier vastgesteld. Indien een ondernemer jaarlijks voor grote waarden bij verschillende leveranciers aan producten en diensten inkoopt, worden aanzienlijke kortingen en bonussen misgelopen. Grotere horecaleveranciers zijn best bereid om bij een bepaalde afnamewaarde een minimale korting van 5% te bieden.
Op jaarbasis zou de betreffende ondernemer enkele duizenden guldens kunnen besparen, hetgeen rechtsreeks ten goede komt aan zijn behaalde resultaat. Desalniettemin bestaat het leveranciersbestand van de kleinere ondernemer uit tal van plaatselijke detaillisten, omdat deze bereid zijn flexibele leveringen te verrichten. Op dat moment ligt de prioriteit bij het serviceniveau en niet bij de bruto marge. Wegen de kosten van deze flexibiliteit op tegen de baten, en heeft men het alternatief wel eens doorgerekend?
Productvariatie
De frequentie van bestellen heeft invloed op het zekerheidsgevoel van de ondernemer. Het is tenslotte eenvoudiger om een dag van tevoren bestellingen te verrichten, omdat dan meer zicht is verkregen op de bezetting dan een week eerder. De ondernemer zal minder last hebben van de risico’s van voorraadhouden en ook zijn kosten van het ter beschikking stellen van ruimten aanzienlijk lager. Toch zitten er aan de bestelfrequentie weer enkele cruciale nadelen. Bij elke bestelling dient immers het hele inkoopproces doorlopen te worden: bestellen, ontvangen, controleren, bewaren en uitgeven. Voor elke handeling is personeel nodig, en dat kost geld. Daarnaast spelen leveranciers met hetzelfde probleem. Zij zullen hun kosten voor de handelingen in rekening brengen via de kostprijs.
Productvariatie is goed voor het serviceniveau. Vaste gasten zien tenslotte graag bij elk bezoek enkele nieuwe keuzemogelijkheden. Voor de ondernemer en voor de leveranciers betekent een frequente wisseling van de producten evenwel allerlei extra handelingen die wellicht niet doorberekend worden in de verkoopprijs. Uiteraard is een jaarlijkse wisseling van uw productenassortiment ook geen optimale oplossing. Leveranciers bieden de ondernemers daarentegen kortingen indien er standaardbestellingen plaatsvinden. Er zijn altijd wel gerechten of andere inkopen te vinden die standaard afgenomen worden. Indien de ondernemer deze verwerkt in een standaardbestellijst, scheelt dit handelingen voor beide partijen en kunnen aan twee kanten besparingen gerealiseerd worden.
Voorraadhouden kost geld, ook al is dit niet direct terug te vinden in de resultatenrekening. Enkele voorbeelden hiervan zijn rentekosten (misgelopen of betaalde rente), risicokosten (met name bij dagverse producten), beheerskosten en kosten voor het ter beschikking stellen van ruimten. Over het algemeen werkt men met een vuistregel voor het berekenen van standaardkosten voor voorraadhouden. Deze wordt berekend door een bepaald percentage (20%) van de inkoopprijs te vermenigvuldigen met de gemiddelde voorraad. Dit lijkt misschien niet erg nauwkeurig, maar in de logistieke praktijk blijkt deze regel toch aardig te voldoen.
IJzeren voorraad
Aangezien de verkoopprijs in de horeca toch nog vaak gebaseerd wordt op een minimale te behalen marge, en op de prijzen van de concurrentie, denkt men dat het inkopen van grote volumes een positieve bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat. Dit is slechts gedeeltelijk waar. De brutomarges zouden enigszins verbeterd kunnen worden indien er geen rekening gehouden wordt met bederf en breuk. Het resultaat daarentegen kan aanzienlijk negatief beïnvloed worden indien de standaardkosten voor voorraadhouden doorberekend worden. Ook voor het inhuren van uitzendkrachten gelden bepaalde kosten voor voorraadhouden: uitzendkrachten die in daluren aanwezig zijn, maar geen werkzaamheden verrichten, kosten tenslotte ook geld. Een element dat ook direct te maken heeft met de kosten van voorraadhouden is het moment waarop een inkoop plaats moet vinden. Voor elk product geldt namelijk weer een ander minimaal voorraadniveau. Per product dient een ‘ijzeren voorraad’ vastgesteld te worden die gebaseerd is op historische reeksen. Een te hoge (onnodige) voorraad beïnvloedt de kosten van voorraadhouden aanzienlijk.
De bovengenoemde problematiek heeft één gemeenschappelijke noemer: de optimale bestelhoeveelheid. Wanneer en bij wie dienen welke producten in welke hoeveelheden besteld te worden, zodat een optimaal ondernemersresultaat gerealiseerd wordt? Een betrouwbare universele berekening voor deze problematiek staat de horeca niet ter beschikking en zal ook in de toekomst niet opgesteld kunnen worden, vanwege de bijzonder grote diversiteit aan producten en diensten. Wel zijn er enkele aandachtspunten te noemen die zonder extra veel inspanningen reeds kunnen leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen:
Dat daarnaast, door grotere afnamevolumes, betere leveringsvoorwaarden bedongen kunnen worden, is te zien bij grotere ketens en horecabedrijven met meerdere vestigingen. Tevens zijn de kosten voor administratieve handelingen laag, omdat over het algemeen centraal ingekocht wordt. Voor de zelfstandige horecaondernemer zouden soortgelijke voorwaarden directe positieve gevolgen hebben voor het behaalde resultaat. Door de zelfstandige inkoop en het beperkte afnamevolume zal hier nooit verandering in komen. Sterker nog: leveranciers zullen wellicht in de toekomst kleinere afnemers proberen te weren.
Gezamenlijk
Terwijl in andere branches samenwerking op het gebied van inkopen reeds in een ver gevorderd stadium is, is dit in de horeca nog in onvoldoende mate het geval. Uit eerder verricht onderzoek bleek dat zelfstandige horecaondernemers best bereid zijn om samen te werken op het gebied van inkopen, maar toch bang zijn om hun eigen identiteit te verliezen. De voordelen van gezamenlijke inkoop zijn aanzienlijk, omdat besparingen op de kostprijs en de te verrichten handelingen op alle producten en diensten die tot de eerdergenoemde inkoopcategorie behoren gerealiseerd kunnen worden. Tevens is door de flexibele leveringen een hoog voorraadniveau niet nodig. Verlies van de eigen identiteit gebeurt alleen indien er sprake is van een volledig homogene branche. De horecabranche is daarentegen zeer heterogeen, waarbij elk bedrijf zich juist (bewust of onbewust) onderscheidt.
Zelfs filialen van grote fastfoodketens profileren nog hun eigen identiteit, gelet op de locatie en de kwaliteit van de geboden service. Gezamenlijke inkoop in de vorm van een inkoopcombinatie met collega’s betekent eigenlijk niet meer dan het afsluiten van contracten met alle mogelijke leveranciers (uitzendbureau’s, leasemaatschappijen, telecomaanbieders, groothandels...), zodat de ondernemer producten kan bestellen waar, wanneer en hoeveel hij maar wil tegen een betere kostprijs en met een beperking van het aantal handelingen.
HM302000
