Wat doet u om uw goede klanten te behouden? Hoe zorgt u ervoor dat ze meer gaan renderen? Slechts weinig hôteliers hebben hierop een bevredigend antwoord. Het is tekenend voor de situatie waarin het accountmanagement van veel hospitalitybedrijven zich bevindt. Een helder inzicht in de status van uw ‘accountbase’ kan van cruciaal belang zijn op de weg naar succes in de nabije toekomst.
Bedrijven die wel bewust met accountmanagement omgaan, hanteren meestal de alom geroemde ABC-piramide. Op basis van omzetgegevens verdelen we onze klanten in topklanten (A), grote klanten (B) en middelgrote klanten (C). Voor veel bedrijven kan dat al heel verhelderend zijn. Toch is dit slechts de eerste stap. De basis van dit ABC-systeem ligt in de ‘20-80 regel’ of het Pareto-principe: de regel die stelt dat 20% van uw klanten 80% van uw omzet genereert. Vanuit die context zou het logisch zijn om zo veel mogelijk van uw aandacht te besteden aan deze 20%. Koester ze!
Azen op...
Hoewel de 20/80 regel een logische benadering is, zit de beperking van dit systeem juist in die regel zelf: volledig gebaseerd op omzet; omzet die in het verleden is gegenereerd! Wat zegt dat over de toekomst, waarin we loyale strategische allianties willen aangaan met key accounts? In veel gevallen blijkt bovendien dat juist die heel grote klanten qua omzet niet de meest winstgevende zijn. Vaak zijn dit de klanten die vanuit hun grootte in staat zijn grote volumekortingen te bedingen; klanten voor wie u onevenredig veel inspanningen moet leveren om ze blijvend aan u te binden. Is het wel zo slim om alles te richten op die heel grote klanten? Hoe veel van uw concurrenten azen op dezelfde klant? Grote kans dat deze klant ook door hen wordt benaderd. Als de klant in de gaten krijgt dat meerdere partijen op hem azen, dan sterkt dit hem in zijn eisen en zijn onderhandelingspositie.
Een andere vraag die rijst is: wat doet u als die grote klant vertrekt? Vaak hebben we een houding van ‘laten we daar maar niet over nadenken’. Al met al reden genoeg om op meer strategische wijze om te gaan met accountmanagement. In principe is er niets mis met het systeem van de ABC-piramide, zolang we de indeling van accounts maar op meer criteria baseren dan op omzet alleen.
Als we strategisch aan de slag willen, zullen we op zoek moeten naar onze key-accounts. Wie zijn dat? In de regel zijn dat de klanten die loyaal en winstgevend zijn. Voor veel bedrijven geldt dat de status die ze ontlenen aan hun key-accounts, strategisch belangrijk is. Zij zoeken naar accounts waarmee op termijn een partnership ontstaat. Twee organisaties vergroeien als het ware met elkaar.
Als we vanuit die context zoeken naar criteria voor een ABC-piramide dan vinden we, naast omzet:
1. Omzetpotentieel. Een klant waaruit ‘nog veel te halen valt’ zal aanzienlijk interessanter zijn dan een account die qua omzet al aan zijn top zit. Ervan uitgaande dat u streeft naar groei, zult u in het laatste geval op zoek moeten gaan naar een nieuwe account, terwijl in het eerste geval nog geput kan worden uit een bestaande klant. De acquisitiekosten zullen aanzienlijk lager zijn.
2. Status, In hoeverre verstevigt de naam of reputatie van uw accounts uw eigen reputatie. Hoeveel nieuwe klanten kunnen daardoor over de streep worden getrokken?
3. Winstgevendheid. De ideale klant zorgt natuurlijk voor een groot omzetvolume tegen zo laag mogelijke kosten.
4. Het belang van uw product voor de klant. Kan de account een vergelijkbaar product tegen een vergelijkbare prijs elders krijgen, of is hetgeen hij bij u afneemt daadwerkelijk specifiek. De kans op een lange relatie wordt groter indien de account beperkt is in zijn keuzes.
5. De verwachte lengte van de relatie. Als u in staat bent om op basis van meerdere criteria (3, maximaal 4) uw klanten in kaart te brengen, zult u een heel ander, maar in ieder geval beter beeld krijgt van de opbouw van uw accountbestand. De accounts die zich nu in de top van uw piramide bevinden zijn de daadwerkelijke key-acccounts. Die accounts die voor u van strategisch belang zijn. Beperk u niet tot uw klanten alleen, maar maak tevens een indeling van uw bestand van prospects! Uw salesmensen kunnen veel gerichter acquireren, als ze weten wat het ideale prospectprofiel is.
Optimale relatie
Het verdient aanbeveling om voor uw key-accounts een afzonderlijk accountplan te maken. Uw top-accounts zijn immers die accounts die uw wilt behouden en wellicht verder wilt uitbouwen.
Een accountplan kan op verschillende manieren ingevuld worden. Een daarvan is, om een ‘marketingplan voor een accountrelatie’ op te stellen. Door de basisstappen van marketingplanning te volgen in het beschrijven van uw relatie met een specifieke account, komt u tot een helder beeld (waar staan we?) en kunt u concreet strategieën en plannen ontwikkelen om te komen tot een optimale relatie (waar gaan we naar toe?). Stapsgewijs ziet een accountplan er zo uit:
1 Stel een algemeen doel.
2 Wat willen we met deze account bereiken?
3 Maak een kritische ‘swot-analyse’.
4 Stel de relatie/samenwerking met de account centraal. Wat ziet u als de sterke kanten van deze relatie; waar zitten de knelpunten? Welke kansen zijn er en wat bedreigt onze relatie met deze account? In deze ‘swot’ zullen zaken naar voren komen als: klanttevredenheid, accountpenetratie (hoeveel contactpersonen kent u?), hoe afhankelijk is deze account van uw aanbod, hoeveel concurrenten jagen op dezelfde account, et cetera.
5 Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten in deze relatie? Vanuit de swot-analyse kunt u snel zien, waar de aandachtspunten liggen.
6 Stel specifieke doelen voor de middellange en de lange termijn. Formuleer vanuit de aandachtspunten concrete doelen. Wat willen we in welk tijdsbestek bereiken? Denk daarbij aan: toename van de omzet door deze klant met een bepaald percentage; terugdringen van de verkoopkosten voor deze account; verstevigen van de positie binnen de account door een hogere penetratiegraad.
7 Vertaal de doelen naar strategieën en acties. Hier doen we niets anders dan antwoord geven op de vraag: ‘Wat moet er gebeuren om de gestelde doelen te bereiken?’ Hierbij valt te denken aan activiteiten op relationeel gebied (planning van contactmomenten), maar ook aan zaken als het opzetten van een specifiek accountteam. Een accountteam waar meer mensen in participeren dan commerciële mensen kan een klantrelatie verder versterken. Door op regelmatige basis te overleggen met de account, kunnen specifieke oplossingen worden gezocht en kan situationeel worden ingesprongen op behoeften. Denk ook aan het ontwikkelen van een specifieke service voor die ene account. Er zijn voorbeelden van hotels waar key-accounts direct kunnen inloggen op het reserveringssysteem van het hotel. Een extra service voor de account die voor beide partijen efficiëntie en kostenbesparing oplevert.
8 Evalueer regelmatig. Leiden onze inspanningen naar het gestelde doel?
De organisatie van de toekomst weet zich verzekerd van goede en loyale key-accounts. In plaats van een relatie leverancier-afnemer, ontstaat er tussen de bedrijven een soort van partnerschap. Voorwaarde om hiertoe te komen is, dat wij als organisatie in staat zijn onze key-accounts te definiëren en ze vervolgens op te sporen. Pas dan kunnen we de accountrelatie verder gaan vormen en bewerken. Wees daarin creatief. Zoek samen met de account naar op maat gesneden oplossingen voor problemen en naar een unieke invulling van de relatie.
Dit is het vijfde artikel uit een reeks van zes over hotelmarketing, opgesteld in samenwerking met de HSMAI. De Hospitality Sales & Marketing Association International is de internationale beroepsvereniging voor sales - en marketingprofessionals in de gastvrijheidsindustrie. Indien u naar aanleiding van dit artikel vragen heeft, kunt u contact opnemen met de HSMAI University, tel. (023) 510 05 19, hsmai.university@hmp.nl
HM302001
