'Je hebt van die hotels waar men aandacht heeft voor details. Het is bijvoorbeeld heel prettig dat, wanneer je je sleutel afgeeft, men bij de receptie je naam blijkt te kennen. Dit soort kleine dingen zijn veel belangrijker dan de kamerprijs. Nog een voorbeeld: bij zakelijke overnachtingen vind ik dat er op je rekening geen fax- of kopieerkosten terug te vinden moeten zijn. Dat werkt storend. Men kan dan beter de kamerprijs met fl 25,- verhogen. Het maakt niemand wat uit of zo'n kamer nou fl 200,- of fl 225,- kost'.
Aan het woord is Derk C. Doijer. Als algemeen directeur van Makro Zelfbedieningsgroothandel cv (Nederland) en als privépersoon kan hij bogen op een ruime horeca-ervaring. Doijer woont sinds 2 jaar weer in Nederland. Daarvoor was hij gedurende vele jaren voor het SHV-concern (het moederbedrijf van Makro) werkzaam in Brazilië, Argentinië en Mexico. Hij logeerde er verscheidene malen in vier- en vijfsterrenhotels en heeft de horeca daar als zeer servicebewust ervaren. Maar ook zijn verblijf als privépersoon in Amerika gaf hem het gevoel dat de aan de gast toegewijde service daar veel groter is dan in Nederland.
Welvaartsstaat holt dienstbaarheid uit
Volgens Doijer is de luxe van onze welvaartsstaat er de oorzaak van, dat de Nederlander niet staat te trappelen om de hotelgast optimale service te verlenen. Zijn kollega's uit het Verre Oosten of de Verenigde Staten zijn daarentegen erop uit de doelgroep in een bad van service onder te dompelen. 'We hebben het in dit land hartstikke goed. Daardoor vindt men het "dienen" eigenlijk een beetje minderwaardig. De dienende beroepen hebben hier een wat slechter imago en dat is te merken. In Nederland is men ook minder aardig tegen kinderen. Ik denk dat dit een afspiegeling van de bevolkingssamenstelling is. Wij zijn een volk van wat oudere mensen: kijk maar eens op algemene, publieke plaatsen. Daar zie je zoveel oudere mensen. Zeker wanneer je dat met Brazilië en Argentinië vergelijkt. Daar bepalen de kinderen het openbare leven. Men is daar dan ook veel kindvriendelijker en dat vind je dan ook weer in de hotels terug. De meeste hotels zijn prima ingesteld op kinderen. Er wordt rekening gehouden met hun behoeften en gewoonten'. Het gezin Doijer bezoekt regelmatig Amerika: 'en dan logeer je bijvoorbeeld in Miami. In het hotel is een babysit aanwezig en voor de oudere kinderen worden er aktiviteiten georganiseerd. Die hoeven niet altijd buiten het hotel plaats te vinden en per definitie spectaculair te zijn: kinderen kunnen ook met kleien of tekenen worden bezig gehouden. Je kunt 's morgens bij de receptie opgeven of je van die service gebruik wilt maken'. Voor ouders èn kinderen vaak een uitkomst: de ouders kunnen rustig de stad in gaan en de kinderen hoeven niet museum in en galery uit te worden gesleept.
Windtunnelhotels
Hoewel Doijer als prijsbewuste leider van de Zelfbedieningsgroothandel graag op de kleintjes let: 'In Nederland overnacht ik in een no-nonsense hotel wanneer ik zakelijk reis', is hij niet gecharmeerd van de eenheidsfilosofie. Doijer: 'In de meeste hotels zie je geen portier meer. We worden met magneetkaarten in plaats van sleutels uitgerust. Meestal zijn de kamers identiek: dezelfde wanddecoratie en stoffering, hetzelfde meubilair, hetzelfde tv-toestel. Het is net als met auto's. Die worden allemaal via een windtunnel gemaakt. Of het nu een Jaguar of een Amerikaan is, ze hebben allemaal hetzelfde model. Het wordt een soort "commodity". In onze samenleving zie je enorme vervagingen. In winkels zie je overal hetzelfde hangen, voor bijna dezelfde prijs. Men onderscheid zich niet meer. Integendeel: de vervaging neemt steeds meer toe. Ook bij de vijfsterren hotels zie je dat, hoewel de service daar meestal goed is. Het lijkt me ook heel moeilijk om uniek te zijn, maar het betekent wel het verschil tussen middelmatig of succesvol. Men zou eens wat minder traditioneel moeten denken en origineel moeten zijn. Neem nu eens het Hyatt, dat is anders, iets aparts.'
Value for money
Doijer beschouwt overnachten in principe als een saaie bezigheid. 'Wanneer ik naar mezelf kijk dan ben ik de hele dag in touw, eet ergens iets, ga naar m'n hotel om te slapen en de volgende dag herhaalt zich eventueel dit ritueel. De tijd die ik in het hotel doorbreng is relatief gering'. Makrodirecteur Doijer wil best een bepaald bedrag op tafel leggen voor een overnachting, maar vindt dat het in verhouding moet staan met het gebodene: 'Het is eigenlijk net als met restaurants: je gaat er ook heen, en misschien vooral, voor een stukje "fun". Zeg nou zelf, waarom eten we nu juist hier in Medemblik, aan deze kant van de haven en niet aan de overkant. Is het uit statusoverwegingen, wil je hier gezien worden, is Botman een bekende kok of wat is er nou zo bijzonder aan dit restaurant. Over het voorgerecht dat we net hebben gegeten kan ik niet oordelen of het nou van fantastische kwaliteit was of dat het gewoon goed was. Wat is het verschil tussen goed en super? Inderdaad, ik vond het lekker, prima zelfs, maar stel dat ik hier straks fl 50,- voor zou moeten neertellen, dan zou ik toch de afweging maken of het me wel fl 50,- waard was. Dan tellen ook andere zaken mee, zoals service, ambiance, enz. Het is eigenlijk net als met geluidsinstallaties: je hoort wel of het goed of een slecht is, maar tussen goed en iets beter hoor ik geen verschil. En wat is dan het criterium? Omdat er toevallig een bekende naam op staat? Ik denk dat dat ook voor restaurants geldt. Volgens mij zijn er maar heel weinig mensen die zo gastronoom zijn dat ze dat verschil kunnen proeven. Bovendien - en dat merk ik ook bij Makro - je krijgt steeds meer te maken met een consument, of het nu in hotel, restaurant of handel is, die mondiger wordt, die meer informatie wenst, steeds individuelere eisen en wensen heeft en die meer en meer value for money weet te onderscheiden. Wil je in staat zijn fl 300,- voor een hotelkamer te vragen, dan moet je werkelijk iets aan zo'n gast meegeven waardoor hij zegt "ik heb het er zo verdraaid leuk gehad". Hij moet een goed gevoel hebben en dat zit niet in de slaapkamer, dat bed of die televisie met 28 kanalen en het bekende inhouse-videokanaal. Als er niets extra's aanzit zegt hij "dat is eens maar nooit weer".
Beroepsdeformatie
Zakenman Doijer vraagt zich af hoeveel general managers in de hotellerie hun eigen hotel door de ogen van de gast proberen te zien. 'Hoeveel tijd zitten ze achter hun buro formulieren in te vullen voor het hoofdkantoor, of wat dan ook? Wanneer ze door hun eigen hotel lopen, bekijken ze dan het hotel zoals de gast dat doet? Ik denk dat, wanneer ik naar m'n eigen business kijk, er heel snel de neiging bestaat om dat vanuit een soort beroepsmatige deformatie te doen. Daardoor wind je je op over allerlei zaken die voor de klant absoluut onbelangrijk zijn, terwijl je andere signalen, die voor een klant wèl belangrijk zijn, niet oppikt. Ik weet niet of ze het doen, maar ik vind dat je als general manager consequent een aantal nachten of dagen per maand, of per jaar, in concurrerende hotels moet logeren'. Doijer brengt deze filosofie in de praktijk en gaat, behalve bij de eigen vestigingen, ook veel bij de concurrent kijken. Hij stuurt zijn medewerkers naar het buitenland om daar eens te kijken naar de dingen die men efficiënter, cliëntvriendelijker of creatiever doet. 'Ga eens in zo'n hotel slapen, ga kijken hoe de prijzen zijn, wat doen ze beter of slechter. Ga er heen met de instelling "wat kan ik er van leren". Ook als je groot bent, zeker dan, moet je een grote dosis bescheidenheid in acht nemen. Vaak kun je van kleinere ondernemingen veel leren omdat ze meer geneigd zijn tot het ontwikkelen van een eigen identiteit en een veelomvattende service'. Wanneer chefkok/eigenaar Botman van het visspecialiteitenrestaurant 'd'Artiest' zijn gasten uitgeleide doet geeft Doijer nog een begeesterd staaltje marketing-filosofie ten beste: 'Ach ik ben hier nu toch. Maak eens kennis met de Makro!'. De impact hiervan is meetbaar: Henny Botman lijkt zich voor het Makro-karretje te laten spannen en zal zich door Derk Doijer persoonlijk wegwijs laten maken.
Auteur: Siska van der Beek
HM30JAAR HM301995
