Unieke denkkracht in elke ruimte

Auteur: Jason van de Veltmaete

6 april 2016

Sommige toevalligheden brengen een atheïstisch wereldbeeld aan het wankelen. Stelt u zich voor: een korte rondleiding, voorafgaand aan een interview met de hotelier, door Landhuishotel de Bloemenbeek. Tegen het einde van de rondleiding blijven we even stilstaan bij een ingelijste oude foto van de meest roemrijke selectie uit de geschiedenis van Ajax. Op zich niet bijzonder, want die Amsterdamse voetbalclub boekt elk jaar - al 43 (!) jaar lang - kamers in dit hotel. De namen worden hardop uitgesproken: Suurbier, Krol, Neeskens, Keizer… Als laatste - want wie kent hém niet? - wordt Cruijff genoemd. Een minuut later komt via de smartphone het bericht binnen dat Johan Cruijff overleden is.

Indachtig de beweeglijkheid van de beste voetballer die Nederland ooit gehad heeft, neemt het interview een snelle wending. We beginnen met telefoontikken… In dit hotel is immers de breuk tot stand gekomen - in 1973 - tussen Cruijff en Ajax. Raymond Strikker was toen een jochie, maar hij weet het nog precies, al is zijn eigen herinnering ongetwijfeld aangevuld door de verhalen van zijn vader.

“In de vroegere tv-kamer werd gestemd over het aanvoerderschap,” vertelt hij. “De strijd ging tussen Cruijff en Keizer. Dat ging met briefjes; mijn vader moest voor de pennen en het papier zorgen. Uit die stemming kwam Keizer als winnaar tevoorschijn. Johan heeft toen gezegd: ‘Als ik niet goed genoeg ben voor het aanvoerderschap van Ajax, is Ajax niet goed genoeg voor mij.’ Of iets van die strekking. Hij is dezelfde avond gaan bellen. Achter de balie werden de telefoontikken bijgehouden, en ik ben het uitzonderlijk hoge tempo van die tikken nooit vergeten.” Johan belde dus naar Barcelona. Dat is logisch.

Strikker: “De tv-kamer waar de stemming plaatsvond, is nu een deel van het restaurant, maar ik heb de oude telefoonaansluiting altijd laten zitten.”

In Landhuishotel de Bloemenbeek is dus geschiedenis geschreven. En dit jaar wordt het 50-jarig jubileum gevierd…

Strikker: “We vieren eigenlijk het jubileum van het familiebedrijf, want het gebouw - de uitbreidingen even daargelaten - is 110 jaar oud. Heel vroeger was dit een boerderij met een schenklokaal. Dat was een soort gelagkamer met een zeer lokale functie. Maar rondom De Lutte was ook toen al toerisme te vinden. We hebben immers een on-Nederlands landschap met heuse bergen. Dat zijn heuvels, uiteraard, maar ze heten hier bergen: de Tankenberg (85m) en de Paasberg bijvoorbeeld. Een bekende bezienswaardigheid is het Arboretum. De toeristen komen ook voor het Lutterzand, met de zandverstuivingen, aan het riviertje De Dinkel.

Mijn ouders hebben de boerderij in 1966 gekocht; ik was toen net geboren. Geen van beiden had horecaervaring. Hun drijfveer was vooral zelfstandigheid. Van nature waren ze zeer gastvrij. Hun enthousiasme en passie liggen ten grondslag aan dit bedrijf. In het begin was De Bloemenbeek een pension met vijf kamers, en toen werd Nederland welvarend. De Nederlander ging, na het loslaten van de geleide loonpolitiek, zomaar uit eten en in hotels overnachten. In die fase hebben mijn ouders een goed restaurant neergezet en het aantal kamers uitgebreid. Toen ik twaalf jaar oud was, hebben zij het zelfs aangedurfd om een overdekt verwarmd zwembad te laten aanleggen - dat had niemand in Twente! Hotelgasten bleken bereid om voor zoiets een hogere kamerprijs te accepteren. Vervolgens ook nog twee tennisbanen…”

Inmiddels telt het hotel 58 kamers en meerdere flinke zalen. Het restaurant heeft al vijf jaar een Michelinster. Was het een doelbewust streven naar diversiteit, of is het ‘organisch’ gegroeid?

“Mijn ouders wisten al: wat iedereen doet, moeten wij niet doen. Dus hebben ze in deze streek een exclusieve keuken neergezet. Mijn vader heeft destijds salaris ingeleverd om een sterrenkok aan te kunnen trekken. Hij zag dat als een investering. Niemand komt immers per ongeluk naar De Lutte, dus de mensen die hier verzeild raken, moeten we verslaafd maken aan ons product. Dat lekkere eten zorgt ervoor dat ze terugkomen. Dát besef, plus de gastvrijheid en de service, zit nog steeds in de genen van alle Bloemenbekers.

Dit bedrijf is van oudsher een hotel; ik heb er een landhuishotel van gemaakt met zalen voor feesten, partijen en conferenties. Ook de vergadermarkt is belangrijk voor ons. Inmiddels is het landgoed vijf hectare groot; allemaal in eigendom. Dat we de crisis goed doorstaan hebben, is mede te danken aan de diversiteit. Dit is niet de juiste locatie voor enkel een hotel garni. Ook niet voor enkel een restaurant - met ster, of niet. Wij hebben hier onze eigen markt gecreëerd, met gastronomie op een hoog niveau, maar het draait om meerdere USP’s. De binnentuin bijvoorbeeld, is uniek: rondom staan dakplatanen, en de tuin kan volledig overkapt worden.

Toen ik hier in 1988, na mijn studie aan de hotelschool in Maastricht, aan het roer mocht staan, zijn we direct begonnen met zalen te bouwen. Dat heeft zich geloond: twee jaar geleden zijn we door Expedia uitgeroepen tot beste congreshotel van Overijssel.”

En door Tripadvisor’s Travellers Choice tot een van de veertien beste hotels van Nederland. Nu de hotelschool genoemd is… Zijn daar de ideeën met betrekking tot dit familiehotel ontstaan?

“Niet echt, want toen ik daar studeerde, had ik eigenlijk aspiraties richting het buitenland; ik vond dit bedrijf - zoals het toen was: een Twents hotelletje - te klein en te kneuterig. Ik had een fantastische tijd op de hotelschool, maar mijn stages in een paar grote hotels vond ik helemaal niet leuk. Het was mij te Angelsaksisch; ik miste iets. Had ik wel de juiste keuze gemaakt, vroeg ik mij af. Toen werd ik geplaatst in een hotel van Camille Oostwegel. Het ambacht stond daar op een hoog niveau. Hij werd mijn inspirator. Daar is het idee ontstaan om van De Bloemenbeek een landhuishotel te maken. Die kastelen in Limburg; daar heb ik iets mee. Ik houd van historie, van die ambiance. Het besef brak door dat ik de horeca wel degelijk best mooi vind, mits de schaalgrootte en het niveau aan bepaalde eisen voldoen. Vrijwel direct na mijn afstuderen ben ik naar De Lutte teruggekeerd.”

Terug in een familiebedrijf dus. Hoe is de overname verlopen?

“De eerste jaren deden we de bedrijfsvoering met ons vieren: pa, ma, mijn zus en ik. Mijn zus heeft de hotelschool in Heerlen gedaan. Ik heb ook nog een broer, maar hij is zich - als ondernemer - op andere terreinen gaan bewijzen. Het hotel groeide als kool, hetgeen mij noopte om de familie in 1995 uit te kopen, want anders had ik een paar jaar later stevig voor mijn eigen succes moeten betalen. Dat uitkopen ging overigens in volstrekte harmonie, mede omdat mijn zus toch iets anders wilde gaan doen. Transparantie stond voorop, ten aanzien van de overname: we hebben alles heel open met elkaar besproken en ons goed laten adviseren.”

Het Angelsaksische van de grote hotels beviel niet, in de hotelschooltijd. Dus in De Bloemenbeek wordt het Rheinländische model gehuldigd? Waarin uit zich dat?

“In ons restaurant werken we zo veel mogelijk met regionale producten. We willen zelfs nog verder de keten in, tot en met het meedenken over het zaaiplan van de biologische boer. We gebruiken sinds kort rauwe melkproducten, bijvoorbeeld voor de desserts. Alles wat gezond en duurzaam is, heeft onze aandacht. Bij verantwoord ondernemen hoort ook dat we proberen continu een waardevolle bijdrage te leveren aan de lokale gemeenschap. Daardoor ontstaat wederzijds een hoge gunfactor. Daardoor kunnen we veel regelen, hetgeen de kracht van dit bedrijf ten goede komt.

We zijn in wezen een niche-speler; geen klein groot bedrijf, maar een groot klein bedrijf. Dat maakt dat we in essentie al anders denken dan de grote ketenhotels. De Bloemenbeek is op zich best groot, maar in elke ruimte koesteren we een unieke denkkracht. We hebben voor elk aanbod een eigen marktbenadering, waarbij we niet enkel concurreren op prijs. Bij ons draait het om klantintimiteit en productkwaliteit. Mede dankzij die klantintimiteit heeft de crisis ons niet hard geraakt.

Zeventig procent van de reserveringen voor volgend jaar heb ik al binnen, alleen nog niet in de boeken. Die reserveringen zitten in de hoofden van de mensen die hier al een keer geweest zijn. Soms moet de gedachte nog even geactiveerd worden. De andere dertig procent valt weg door faillissementen, ziekte, overlijden... Dat moet je ondervangen door rustig te blijven groeien en nieuwe groepen aan te spreken - dus niet door spastische reclamecampagnes. Tijdens de crisis werden veel bedrijven ‘ziek’, maar de particuliere markt bleef stabiel. Er kwamen echter wel twee nieuwe ontwikkelingen op gang waarmee we nu rekening te houden hebben: de prijstransparantie op het internet en het toegenomen prijsbewustzijn van de hotelgasten. Wij hebben het wel gevoeld toen andere hoteliers overgingen tot prijsdumping.

Dit bedrijf is organisch gegroeid, en dankzij de verschillende takken hebben veel mensen altijd wel een reden om hier te komen. De doelgroepen zijn met ons mee gegroeid. Zolang onze prijzen enigszins marktconform blijven, hoeven we ons geen zorgen te maken.”

Een van die niches is topsport…

“Ja, dat zorgt voor ongeveer tien tot twaalf procent van onze omzet. We hebben het dan niet alleen over topvoetballers, maar ook over schaatsers en wielrenners. Een prettige bijkomstigheid is, dat die boekingen rechtstreeks binnenkomen. Overigens gaat het merendeel van onze omzetwaarde buiten de OTA’s om.

Dit hotel moet het niet hebben van de toevallige passanten, dus ik moet waarde creëren, en de mensen die hier komen, moeten ambassadeurs voor ons worden. Denk maar aan een steeds groter wordende olievlek - hoewel die beeldspraak niet echt past bij een naam als De Bloemenbeek. Ik ben steeds aan het nadenken over de functie die dit bedrijf vervult. Zo zijn we, in het kader van de vergaderarrangementen, een samenwerking aangegaan met UVIO (Universiteit voor Intelligent Ondernemen, Zeist). Wij denken helemaal mee, vanaf het begin. Daarbij wordt ik geacht mijn input te geven als hotelier. Dan gaat het beslist niet louter over prijzen. We proberen iedere keer een evenwicht te vinden tussen beleving en werken.

In Nederland is de blik meestal gericht op de Randstad. Ik snap wat daar gebeurt, maar laat mij vooral mijn eigen ding doen. Ik ben lid van de European Hotelmanager Association - daar zitten veel Amsterdamse hoteliers in. Voor mij is het een belangrijk netwerk met betrekking tot inspiratie. Voor die inspiratie reis ik ook veel naar Duitsland en België. Maar Amsterdam heeft een heel andere markt en een andere functie voor de markt.”

Het is een familiebedrijf. Blijft dat zo? Is de nieuwe generatie zich aan het warmlopen?

“Ik heb twee dochters: 21 en 18 jaar. De oudste heb ik een keer ontslagen omdat zij niet in de afwaskeuken wilde werken. Dat gebrek aan flexibiliteit moest afgestraft worden. We zijn als familie immers ook cultuurdragers binnen dit bedrijf. De medewerkers zagen dat ik niemand voortrok. Ik ben nu 51, maar weet nog niet wat er met De Bloemenbeek gaat gebeuren als ik ermee stop. Redelijkerwijs kan ik nog vijftien jaar mee in deze functie. Van die tijd wil ik de eerste vijf jaar gebruiken om nog eens flink gas te geven. Een nieuwe investeringsronde dus, om het bedrijf nieuw elan te geven. Daarna zal de voorbereiding van de overdracht moeten beginnen, wil ik het goed doen op fiscaal gebied enzovoort. Ik heb veel bezittingen, maar weinig liquiditeit, dus ik moet zo’n tien jaar vooruit plannen. Ik hoop over vijf jaar te weten wat mijn dochters gaan doen.

Ik ga ervan uit dat zij het bedrijf niet willen overnemen. Mochten zij dat wél willen, dan moeten ze heel goed hun best gaan doen, want ik geloof niet in DNA-bepaalde overnames. Landhuishotel De Bloemenbeek is te groot en bovendien strategisch te belangrijk voor de omgeving om het ‘zomaar’ in handen te geven van de nieuwe generatie. Dan moeten mijn dochters eerst tonen voldoende in hun mars te hebben.

Men vergeet weleens, binnen familiebedrijven, dat de opvolger ook een ‘way of life’ overneemt. Daar gaat het vaak fout. Menigmaal komt de opvolger er pas vele jaren later achter dat hij of zij toch niet gelukkig is met dat bestaan. Ik ben zelf nooit het zoontje van de baas geweest die op de toko paste. Ik was altijd bezig met plannen, verbouwingen, investeringen, dromen… Ik houd van het ondernemerschap, ook al is in Nederland alles overgereguleerd. Daar word ik met enige regelmaat hoorndol van. Wanneer zullen de overheden beseffen dat al die regeltjes alleen maar onrust veroorzaken?

Als ik iets geleerd heb… Geef mensen de gelegenheid om hun talenten te ontwikkelen. Dat is veel belangrijker dan betuttelen en pamperen."

Raymond Strikker (51)

Opleiding:

TSM Business School (1995 - 1996)
Maastricht School of Management (1984 - 1988)
Ervaring:
Bestuurslid Regio Twente, VNO-NCW Midden (2008 - heden)
Commissaris Sunwealth ltd / Wedgeview Countryhouses & Spa (2008 - heden)
Raad van Advies, ROC van Twente (2007 - heden)
Directeur-eigenaar Landhuishotel De Bloemenbeek (1988 - heden)
Bestuurlijk actief voor (ANBI)stichtingen; betrokken bij enkele (investering)projecten
Penningmeester Stichting Hotel Overleg Twente (2001 - 2009)
Penningmeester Stichting Twente Connection / Organisatie Twentebal (2004 - 2008)
Voorzitter Koninklijk Horeca Nederland, afdeling Dinkeldal (1993 - 2004)