Verkoopland is een democratie. Klanten en gasten stemmen bij de kassa. Ook bij de drempel, want waar niets te beleven valt, lopen ze door. Beleving is geen modewoord, het is de voorwaarde voor ontwikkeling, succes en voortbestaan. Verbeterde competenties in een sterke context maken van een horecaonderneming een succesvolle onderneming. Bijzondere concepten zorgen voor een unieke beleving en daarmee voor een blijvende prestatieverbetering. De vraag is: ‘Hoe krijg je dit voor elkaar in een omgeving waar steeds meer draait om marges?’

Het antwoord vind je grotendeels binnen de eigen organisatie. Immers, het zijn de medewerkers die de grootste invloed hebben op de klant- en gastbeleving. Ook al heb je een prachtig ontwikkeld concept, de medewerkers maken het verschil. Binnen de hospitalitybranche zijn op dit gebied kleurrijke en aanzienlijk minder kleurrijke voorbeelden te vinden.

Context, proces, inhoud

Iedereen kan presteren, en iedereen kan zich verbeteren. Hoe zorg je ervoor dat alle medewerkers het verschil maken voor de gasten en klanten? Neem en geef de ruimte om te groeien. Win en deel vertrouwen. Sta met iedereen stil bij context, voordat je kijkt naar proces en inhoud. Context is het wezen van mensen en organisaties. Daaruit komt alles voort, dus ligt daar het begin.
Medewerkers (en managers) nemen het meest actief deel aan een verandering als ze niet ‘moeten’, maar vooral willen en zelf ‘doen’. Dat krijg je voor elkaar als iedereen zich bewust is van de gewenste identiteit, de gewenste gast- en klantbeleving en hoe het bedrijf zich kan onderscheiden. Hoe mensen aankijken tegen zaken als werk, overleg, sport en andere uitdagingen is bepalend voor hoe ze zich gedragen. En voor hoe ze presteren. Wie we zijn en waar we staan (context) is bepalend voor hoe we dingen doen (proces) en wat we daarbij nodig hebben (inhoud).

Mensen denken meestal langer na over de aankoop van een nieuw bankstel of het boeken van een vakantie, dan over hun eigen ontwikkeling. Wat wordt de volgende stap? Wanneer, hoe en met wie? Ontwikkeling is een reis. Je kiest je gezelschap, je kiest je bestemming en je kiest je aankomsttijd. Dat is plannen. Bepaal vooraf van welk uitzicht je later gaat genieten. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen ontwikkeling en prestaties. En voor de beleving die daarbij hoort.

Doorvertalen

We kunnen het bovenstaande illustreren door middel van een model.
Het model is opgedeeld in twee helften. Bij de bovenste helft is de transactie leidend en is de gewenste beleving uiteindelijk het resultaat. Het onderste model is precies omgekeerd: hier is de gewenste beleving van gasten en klanten leidend. Sterker nog, het is het vertrekpunt.

Traditioneel vertrekken veel organisaties vanuit hun aanbod (welke producten, diensten en oplossingen willen we in de markt zetten), evenals hun fysieke omgeving. Dit moet uiteindelijk nog doorvertaald worden naar de gasten en/of klanten. Daarvoor ontwikkelen aanbieders vaak intelligente systemen en processen. Via leiderschap en medewerkersgedrag ontstaat als eindresultaat een bepaalde beleving bij gasten en klanten. Maar in hoeverre sluit deze beleving nu echt helemaal aan bij de voorstellingen vooraf?
‘Experience’ companies, zoals Nokia en Nike vertrekken vanuit een ander perspectief. Vragen die zij zich vooraf stellen zijn onder andere:

1. Welke beleving willen wij meegeven aan onze gasten en klanten?
2. Wat voor gedrag is nodig van onze medewerkers?
3. Welke interactie is nodig om te komen tot deze gewenste beleving?

Vervolgens wordt gekeken naar welk leiderschap en welke leiderschapsstijl dit gedrag het beste faciliteert, stimuleert en/of ondersteunt. Een dienende leiderschapsstijl zal leiden tot veel meer spontaniteit bij medewerkers in hun gedrag. Alleen hiermee kan spontane beleving ontstaan: beleving die vanuit de medewerkers zelf wordt gegenereerd in plaats van opgelegd door de directie.

Het ultieme doel

De persoon met leiderschap hoeft niet formeel van bovenaf te sturen; hij kan een informele leider zijn die ‘op de werkvloer’ staat. En daarmee kan dit soort leiderschap door iedereen binnen de organisatie gedragen worden, onafhankelijk van de positie. Nu pas wordt gekeken welke processen en systemen nodig zijn waarbij (zowel hiërarchische als persoonlijke) leiders en medewerkers worden ondersteund en de beleving consistent wordt.
Hieruit vloeit logischerwijs voort welke producten, diensten, oplossingen en fysieke omgeving het beste aansluiten bij deze processen, bij deze leiders, bij dit gedrag. Met uiteindelijk het ultieme doel: onze gasten en klanten beleving te laten ervaren die je ze ook daadwerkelijk wilt geven.

Hoe kom ik van 'Business naar Beleving?' Vijf tips:

• 1.    Vertrek met je team vanuit het 'waarom?' voordat je naar het 'hoe?' en 'wat?' gaat.
• 2.    Bepaal met je collega's welke beleving aan de gasten en klanten meegegeven moet worden. Gebruik deze beleving als startpunt.
• 3.    Bekijk en bespreek met elkaar wat al wel of juist nog niet gebeurt in het kader van die beleving. Kijk ook naar wat voor wezenlijke verschil er gemaakt kan worden.
• 4.    Onderzoek de mogelijkheden die er zijn binnen de organisatie op het gebied van interactie/gedrag, management, processen/systemen en producten/diensten, met het oog op de geformuleerde beleving.
• 5.    Maak met elkaar duidelijke afspraken over wie welke taken wanneer op zich gaat nemen.

• HM302007