Vertrouwen is kernenergie

Wat is dat toch, 2000 frisse blije mensen in een club die helemaal uit hun dak gaan, 13 mompelende barhangers in een dorpskroeg, 2
opgeprikte eters in een volle sterrenzaak.
Waarom doen mensen dit, wat beweegt ze, waar worden ze vrolijk van? Die eindeloos interessante vraag houdt me al mijn hele leven bezig. Een fascinatie die zich niet alleen op het podium van gastvrijheid afspeelt, maar in alle hoeken van onze samenleving. Een levenslange speurtocht naar de (on)voorspelbaarheid van ons gedrag. Hoe meer je er van weet, hoe meer je weet wat je niet weet. Het is misschien die speurtocht die mij zo vol overgave voor de hospitality deed kiezen. Mooie vrolijke plekken in de samenleving waar mensen samenkomen en hun ding doen.

*Gastvrijheidsmachine*
U gaat een gastvrije omgeving creëren die het gedrag positief beïnvloedt en waarmee u echt kunt bijdragen aan het levensgeluk van mensen. Maar wat moet u dan creëren en met wie? Hoe doet u dat dan met uw team, uw collega's en al uw betrokken partners? Is het niet zo dat al deze mensen er ook nog iets van vinden? What makes them tick? Waar zit hun energie en hoe krijt u die kracht gebundeld en ook nog de goede kant op? Pittige vragen waar u al ondernemend vanzelf tegenaan loopt. Voor u het weet bent u alleen nog maar bezig met de stress van de markt en de stress van het geolied houden van uw gastvrijheidsmachine. Met een beetje pech lopen er allerlei mensen en instanties van buitenaf op u in te beuken met ‘gij zult's’. Maak daar maar eens chocolade van... En weg is uw positieve fascinatie in het menselijk handelen, want hoe beteugelt u deze monsters…?

*Autonome motivatie*
Ik kwam erachter dat de kracht van de autonome eigen motivatie van mensen oersterk is. Om me heen hoorde ik al jaren mensen op verjaardagsfeestjes steeds weer dezelfde verhalen vertellen. “Oh man, weet je wat ze nu weer bedacht hebben bij mij op de afdeling ..." of "Ik ben nu bezig om .... da's een superleuke klus". Steeds dacht ik: “Wat is dat toch in sommige organisaties waardoor mensen, in het eerste geval, zo afstandelijk en negatief praten over hun eigen rol daarin?” Al doorvragend boorde ik dan meestal de volgende zaken aan; grootschalig, top-down, onbegrepen hoofkantoor, onduidelijk wat anderen doen, lastige procedures en regels, gebrek aan echt contact. Raar dacht ik, op zo'n zelfde feestje, dat die medewerker van die vliegershop op Terschelling gemotiveerder is in zijn werk dan die projectmanager bij die grote bank. We hebben op school geleerd dat de laatste meer verdient en in een veiliger, interessanter en bekender bedrijf werkt waar alles professioneel tip-top geregeld is. Wat wil je nog meer? Kennelijk worden mensen toch niet zo vrolijk als ze onderworpen worden aan een grote organisatie waarvan ze niet meer goed begrijpen wat die nu precies doet. En is de standaardreactie: “Oké, ik doe mijn ding, ik doe mijn best, maar jullie de rest.” Er is afstand, er is geen ownership. Je eigenaar voelen van wat je aan het doen bent en je een stukje van het bedrijf waar je werkt voelen; dat is de heilige graal. Bureaucratie, top-down hoofdkantoren, SOP's; dodelijk voor enige gevoel van eigenaarschap.

*Ownership op één*
Terug naar de horecaondernemer. Een bedrijf runnen waarin iedereen eigenaar is? Dat gaat 'm niet worden. Natuurlijk moeten er structuren en afspraken zijn. Daar is niets mis mee. Maar als u zich gewoon bij alles wat u doet afvraagt of dit mensen in hun kracht zet of ze er juist uit haalt, bent u al een heel eind. Grappig, dit geldt niet alleen voor de mensen met wie u werkt, maar ook voor uw partners, uw gasten, iedereen. Maar, hoor ik u al zeggen, “Wát een softe aanpak. Je moet keihard zakelijk handelen vanuit efficiency, orde en leiderschap: zo moet het zijn. Dat zijn gewoon de economische wetten.” Opvallend genoeg hebben velen van ons dit model tot kunst verheven, maar dit gedrag levert doorgaans minder geluk en financieel resultaat op dan zij die ownership op één zetten in hun bedrijf. Er zijn overigens genoeg aanvallen van buitenaf op de ‘ownership-gedachte’, zoals: "Je bent gek als je de inkoop niet centraliseert" (oftewel: ik weet wat goed voor je is). “Hallo, ik ben hier de baas" (oftewel: jouw mening telt niet)’. "Ja, maar jullie zijn toch een keten?" (oftewel: voor mij wel makkelijk). "Dat vind ik een beslissing van het hoofdkantoor" (oftewel: ik voel me geen eigenaar), enzovoort... Zo wordt ons model elke dag weer uitgedaagd. Dat houdt ons scherp. Maar mensen die eenmaal ownership hebben geproefd, laten zich niet snel meer in de luren leggen. Zij werken vanuit hun eigen kracht samen met anderen die er ook zo in zitten.

*Eckart’s Notes*
Gaandeweg ben ik erachter gekomen dat je het ownershipmodel niet een beetje kunt doen. Het zit in de genen van je bedrijfscultuur en daarmee in de hoofden van alle mensen waarmee je werkt. Soms moet je zelfs in economische zin concessies doen op korte termijn, omdat je op lange termijn gelooft in de (geluks-) winst van het ownershipmodel. Lange tijd was ik onzeker over wat ik bedacht had. Totdat ik het boek ‘Eckart’s Notes’ las. Bevlogen ondernemer Eckart Wintzen schrijft hierin over zijn succesformule, maakt gehakt van corporate-gebonden denken en inspireert met zijn heerlijk nuchtere kijk op het runnen van een bedrijf. Ik las het boek in één adem uit en haalde opgelucht adem toen ik het uit had; gelukkig, ik ben niet gek. Op zich is ons vak niet zo ingewikkeld, maar het zijn zo verschrikkelijk veel onderdeeltjes die u net op de goede manier op elkaar af moet stemmen. De variaties zijn oneindig. Ook dat is een prachtige ontdekkingsreis. Welke combinaties werken en welke absoluut niet. Veel leren we in de goede opleidingen die we in dit land hebben, maar proefjes moet u niet te lang in het lab blijven doen. Zelf uw eigen proefjes doen en kijken of je die de wereld een beetje vrolijker en beter kunt maken is toch het mooiste vak wat er is. Kortom, met ownership ontketen je de mooiste krachten.

*Tot slot, enkele gedachten:*

1. De coach mag niet aan de bal zitten.
2. Iedereen heeft zijn eigen ‘winst en
verliesrekening’.
3. Bemoei je niet met het proces, kijk naar het
resultaat.
4. Delegeren is loslaten van verantwoordelijkheid, maar
ook van je recht op invloed.
5. Ego maakt soms meer kapot dan je lief is.
6. Maak fouten, dan leer je iets.
7. Teamleden kiezen teamleden, niet de afdeling P&O.
8. Procedures .... ze helpen je op weg om het op jouw
manier beter te doen.
9. Delegeren en feedback horen bij elkaar als friet en
mayonaise.
10. Collectief en persoonlijk
verantwoordelijkheidsgevoel is er altijd, beschadig
het niet.
11. Vertrouwen is kernenergie.

~Lucas Petit~