’Een hotel is niet alleen een gebouw. Je financiert geen onroerend goed, maar een bedrijf. Toch willen hotelmanagers vaak een zo hoog mogelijk bedrag met een zo lang mogelijke looptijd lenen,’ aldus Eric Snaterse, manager van de Hotel Desk van De Nationale Investeringsbank N.V. (NIB). ’Dat kan funest zijn, omdat je dan geen rekening houdt met de op- en neergang in de branche.’
Snaterse weet waarover hij praat: hij en zijn Hotel Desk doen niet anders dan hotels financieren. De NIB financiert niet onder de twee miljoen; rekening houdend met de eigen inbreng. ’Je hebt het dan over hotels van vijftig kamers en meer, afhankelijk van de investering die per kamer nodig is. Aan rekening courant doet de NIB niet; het gaat primair om zogenaamd ’lang vreemd vermogen’; middellange kredieten. Bij nieuwbouw gaat de NIB uit van een bouwtijd van ongeveer twee jaar en een aanloopfase van nog eens twee jaar, waarin alleen rente betaald wordt. Daarna heeft het hotel - als het goed is - een dusdanige positie verworven dat de financiering in vijftien jaar lineair afgelost kan zijn.’
Hôteliers zien die vijftien jaar vaak als vrij kort. Je financiert toch vaste activa, onroerend goed. Kan dat niet over een langere periode? Snaterse: ’Een hoteleigenaar wil natuurlijk niet snel terugbetalen. Hij krijgt liever cash-rendement over zijn eigen vermogen dan dat hij aflost. Alles kan langer, maar het rendement van een hotel is afhankelijk van de markt. Op het moment gaat het in de hotellerie erg goed; er is voldoende cash-flow; er kan vrij fors afgelost worden. Het moet lukken binnen vijftien jaar.’
Recessieproof
Volgens Snaterse moet een hôtelier zich goed realiseren dat de structuur van de financiering essentieel is om mindere tijden door te komen. ’Het gaat niet om de grootste zak met geld tegen lage tarieven. Het gaat om de juiste structuur. Die moet geënt zijn op het product, rekening houdend met de cycli binnen de hotelmarkt. Net zo veel kennis hebben als een hôtelier is een utopie. Maar je moet wel dieptekennis hebben om iets goed te kunnen beoordelen. Het is niet zo moeilijk om in een hoogconjunctuur een hotel te waarderen en daar 80% op te financieren, maar als een recessie toeslaat, blijkt die 80% van nu veel te fors. Dan worden de meeste banken zenuwachtig.’
De kunst is een financiering te ontwerpen die bestand is tegen een recessie, en die voldoende flexibiliteit biedt. Snaterse: ’Je moet als bank in staat zijn om door de cycli heen te blijven financieren. Dat is je bestaansrecht. Een voorbeeld is het Victoria hotel in Amsterdam: het is vijf jaar geleden - toen het zo slecht ging - voor 45 miljoen door een bank geveild. Ik denk dat het nu het dubbele op kan brengen. Zo snel kan het omslaan. Het gaat nu goed in de hotellerie, en de prognose voor 1999 is gunstig, maar vroeg of laat gaat het weer naar beneden.’
Persoonlijk denkt Snaterse dat het millenniumprobleem en de invoering van de euro het bedrijfsleven veel geld gaan kosten. Daardoor moet het bedrijfsleven wellicht in andere kosten gaan snijden. Misschien merkt de hotellerie daar iets van in het business-segment.
Blijf investeren
’Waar het om gaat is, dat je het bedrijfsresultaat dat je kunt gebruiken voor rente, aflossing en vervangingsinvesteringen moet kunnen beoordelen. Je moet kunnen inschatten hoever de "gross operating profit" zal dalen als de markt inzakt, of als er een recessie optreedt, of als er simpelweg twee deuren verderop een net iets beter hotel wordt neergezet.’ Snaterse wil het geheim van de smid niet helemaal uit de doeken doen, maar hij licht wel een tipje op: ’Je kijkt niet alleen naar de kasstromen binnen vergelijkbare hotels van vorig jaar, maar ook naar die van vijf jaar terug, toen het slecht ging in de markt. Daarnaast houd je rekening met de opkomende concurrentie, de infrastructurele wijzigingen en andere ontwikkelingen. Dat is het voordeel van een bank die al jaren thuis is in de hotelfinanciering; een bank die de goede en de minder goede tijden in de hotelbranche heeft meegemaakt en in beeld heeft gebracht. We hebben volop vergelijkingsmateriaal.'
Volgens Snaterse moet een financiering de mogelijkheden bieden om een eventuele teruggang op te vangen, bijvoorbeeld door het probleemloos verlengen van de looptijd. 'Overigens is dat maar bij één van onze financieringen nodig geweest, toen het zo slecht ging in 1993. Verder moet de financiering mogelijkheden bieden om ook in mindere tijden vervangingsinvesteringen te doen: de kamers renoveren, nieuw meubilair et cetera. Dat kost - afhankelijk van het aantal sterren - al gauw vijftien mille per kamer. Dat moet wel gebeuren, ook al zit het tegen. Je kunt het wel even uitstellen, maar je mag je product niet op de helling zetten, anders ga je een negatieve spiraal in. Dan is het vijfsterrenproduct van nu een driesterrenproduct van 2005. De hôteliers weten dit maar al te goed, maar je hebt natuurlijk banken die een hotel meer zien als een stuk onroerend goed dan als een onderneming. Je financiering moet gebaseerd zijn op het resultaat dat je met dat hotel kunt behalen, niet op de stenen.’
Succesfactoren
Kijk je in eerste instantie naar de te financieren ’tent’, of ook direct naar de hotelexploitant, de ’vent’? ’De tent is maatgevend, de vent is vervangbaar,’ antwoordt Snaterse nuchter. ’De persoonlijkheid van de exploitant telt alleen als hij tevens de eigenaar is. Dan moet je gaan kijken of hij het klappen van de zweep goed kent. Je kijkt naar zijn verleden, zijn bewezen verdiensten en kwaliteiten. Startende ondernemers financieren we niet.’
Bij financiering van bestaande hotels, voor herfinanciering om vermogen uit te kunnen keren, of om uit te kunnen breiden, kun je ook terugvallen op zo'n 'track record'. In die gevallen schermen hoteleigenaars volgens Snaterse wel eens met hogere aanbiedingen van andere banken. ’Dan zeg ik: wij financieren niet op het scherpst van de snede. Dat heeft geen zin, je haalt alle flexibiliteit uit de financiering. Dus als je een zo hoog mogelijk bedrag wilt, gebaseerd op het gebouw alleen, ga dan vooral naar die andere bank. Als het dan een keer tegen zit, praten we nog eens met elkaar om te kijken of je dan nog blij bent met je keuze van toen. Banken die heel fors aan het financieren zijn geweest in de hotellerie, bijvoorbeeld in Duitsland en Frankrijk, zonder er veel kennis van te hebben, hebben aardig wat problemen ondervonden.’
Snaterse schetst hoe de bank het rekenwerk van de eigenaar of hotelmanager nog eens dunnetjes overdoet. ’In de eerste plaats bekijk je de locatie. Die is succesfactor nummer één. Vervolgens kijk je of die past bij het product. Mikt het hotel op de goede mix van de zakelijke markt en het toerisme voor de gekozen locatie? Daarna kun je beoordelen in hoeverre de aannames over kamerprijzen en de bezettingsgraad reëel zijn voor de situatie over twee jaar, als het hotel open gaat, en hoe snel die daarna oploopt. Je kijkt naar de omzet in food & beverage, en kunt dan de bruto marge inschatten. En natuurlijk moet je in staat zijn het totale kostenpatroon te beoordelen. Dat moet daarop geënt zijn. Je kunt kijken of de voorspelde "cashflow" reëel is. Wat voor een gebouw is het? Is de logistiek eenvoudig of bewerkelijk? Wat kost die? Hoe is de bedrijfvoering opgebouwd? Heb je veel tussenlagen in het management, waardoor de vaste kosten hoog zijn? Uiteindelijk kom je dan op een inschatting van het belangrijkste getal: de "gross operating profit". Door onze ervaring weten we of die in de juiste verhouding staat tot het te lenen bedrag. Zo niet, dan gaan we zoeken naar de afwijkingen. Vervolgens bekijken we of die reëel zijn.’
Een financier kijkt natuurlijk scherp naar wat er gebeurt met de aflossingscapaciteit als de markt zich niet zo positief ontwikkelt als de exploitant bij aanvang had ingeschat. De verschillen zijn meestal niet onoverkomelijk. ’Men weet uiteraard ook wel waar men mee bezig is,’ zegt Snaterse. ’Zeker daar waar je met hotelmanagers te maken hebt. Het leidt zelden tot meningsverschillen, wel tot open discussies. Wij willen weten hoe de prognoses zijn opgebouwd en waar de exploitant wel of niet rekening mee heeft gehouden. Zeker bij kleinere hotels zegt men simpelweg: dit is mijn product, ik zet het neer, en zo zal het zich ontwikkelen. Maar je moet ook kijken naar de omgevingsfactoren. Verder kijk je naar de mix van doelgroepen. Als iemand zijn business keurig verdeelt over toerisme, zakelijk en congresactiviteiten, is hij minder gevoelig voor een recessie.’
Niet arrogant
Voor de analyse van de bedrijfsvoering kan de NIB terugvallen op een eigen Bedrijfskundige Adviesgroep, waar in de loop der jaren veel kennis over de hotellerie is verzameld. ’Ik wil niet zeggen dat ik alles kan volgen, maar ik kan een heel eind meedenken,’ zegt Snaterse. ’Wij zijn daar uniek in. Er is geen andere bank die van hotelfinanciering een speerpunt heeft gemaakt. Veel banken vinden financiering van horeca eng, en scheren alles over één kam. Maar een café of restaurant is iets totaal anders dan een hotel; zeker een groot hotel. Er komen dan ook geregeld banken naar ons toe met de vraag om samen een hotelfinanciering op te tuigen. Ik wil niet arrogant doen, maar aan de andere kant horen we wel eens dat, nadat wij een offerte hebben gedaan, een andere bank dat ook durft te doen. Onze inschatting van de haalbaarheid is dan kennelijk een teken dat het goed zit.’
Hotelfinancier
Eric Snaterse (38) werkte tien jaar lang bij een handelsbank in Amsterdam die veel aan horecafinancieringen deed. Daarna, in 1990, kwam hij naar de Hotel Desk van de Nationale Investeringsbank in Den Haag. Vier jaar geleden werd hij manager van de afdeling die bestaat uit zeven accountmanagers, waarvan er drie exclusief voor de hotelbranche werken. Daarnaast zijn er gespecialiseerde analisten beschikbaar. De NIB heeft een portefeuille opgebouwd van circa 500 miljoen gulden aan hotelfinancieringen; het merendeel in Nederland en een klein deel in het Caribische gebied. De gemiddelde uitstaande som bedraagt ongeveer 9 miljoen. Het betreft dus ongeveer 50 kredieten. De marge die de bank in Nederland vraagt, ligt veelal tussen de 1 (voor een goed lopende keten) en de 1,5%.
De Nationale Investeringsbank
De Nationale Investeringsbank doet aan langetermijnfinancieringen, investeringen in risicodragend vermogen, kapitaalmarkttransacties en diverse vormen van financiële bemiddeling en advisering. Daarbij richt zij zich op grote en middelgrote ondernemingen en instellingen. Haar kernkwaliteit is, naar eigen zeggen: het vermogen langetermijnrisico’s goed te kunnen beoordelen en financiële structuren daaraan aan te passen. De bank leeft van enkele honderden transacties per jaar. In 1997 waren die samen goed voor zo’n 7,4 miljard gulden. De bank heeft kantoren in Amsterdam, Maastricht, Antwerpen, Londen, Bergen (Noorwegen), Singapore en Willemstad (Curaçao).
In 1945 werd de Nationale Investeringsbank opgericht als ’Herstelbank’, met als taak de wederopbouw te financieren, en meer risicovolle ondernemingen mogelijk te maken. Iets meer dan de helft van de aandelen (50,3%) is in handen van de Staat. Toch verschilt de Nationale Investeringsbank in principe niet van andere handelsbanken. Wel voert zij het Bijzonder Financieringsinstrument van de overheid uit, dat ook bij financiering van hotelketens soms ingezet wordt. Het gaat dan om zogenaamde achtergestelde kredieten, waarbij de overheid 90% van het risico draagt.
HM30JAAR HM301998
