Is Willem-Jan van den Dijssel een echte hotelier? Ja, dat zou je wel zeggen, aangezien hij volledig in de praktijk van de hotellerie geschoold is. Anderzijds is hij de man van beursgangen, 'buy-outs' en een 'closed end private equity fund'. Misschien is hij vooral een ondernemer die uitstekend in de gaten heeft waar kansen liggen in de gastvrijheidindustrie.
Zijn cv is opmerkelijk. "Een rommeltje," zegt hij lachend. Laten we over een palmares spreken; het wielerseizoen is immers weer begonnen en Van den Dijssel heeft zich meer dan eens uit het hotelleriepeloton losgemaakt om - metaforisch - een col te beklimmen. De weg naar de top begon onderaan: geen hotelschool dus, maar de nachtreceptie van een hotelletje in Parijs.
We zullen niet in Parijs beginnen, maar in Amsterdam. Voor menigeen is de naam Van den Dijssel verbonden met Krasnapolsky...
"Daar heb ik dan ook zestien jaar gewerkt. Ik ben er begonnen als f&b-manager; in 1990 werd ik aangesteld als general manager. Krasnapolsky moest in die tijd nog helemaal opgebouwd worden, van een driesterren toerismehotel met zalencentrum naar een vijfsterren congreshotel met veel extra faciliteiten. Het was al een beursgenoteerd bedrijf, maar daar werd weinig mee gedaan. Dat veranderde in 1998: toen hebben we Golden Tulip International overgenomen. Sommigen denken dat daarmee de overnemende partij zeggenschap inleverde, aangezien GT tweemaal zo groot was als Kras, maar dat was beslist niet het geval: ik was ervoor én erna de baas van Kras. Golden Tulip had de zinnen gezet op expansie en had daarvoor kapitaal nodig. Voor Krasnapolsky gold hetzelfde. Deze twee bedrijven pasten heel goed bij elkaar. De overname was mogelijk geworden doordat de grootaandeelhouder van Golden Tulip zijn aandelen wilde verzilveren; dat is hem prima gelukt."
Al heel snel - twee jaar later - verscheen NH Hoteles ten tonele...
"Dat was een aandelenruil. Wij hadden na een periode van flinke groei de grenzen bereikt van wat we op eigen kracht konden bereiken. Ik heb destijds NH benaderd, met als resultaat dat in het jaar 2000 de bedrijven werden samengevoegd, zodat we gezamenlijk verder konden groeien. Dat was inderdaad vrij kort na de overname van Golden Tulip, maar in die tijd was de Europese hotellerie sterk aan het consolideren. De afgelopen tien jaar is het aantal ketenhotels spectaculair toegenomen.
Na de fusie met NH moest besloten worden wie de tent zou gaan runnen; daar werd met de aandeelhouders over gesproken. Ik was toen 41, en ik had mij twee decennia lang de tandjes gewerkt. Dat had ook een wissel getrokken op mijn privéleven. Om in die periode van mijn leven nog bestuurslid te worden van een beursgenoteerde onderneming... Daar voelde ik niet zo veel voor. Ik heb toen afgesproken om nog even aan te blijven in de raad van commissarissen om de intergratie in goede banen te leiden. Zo is het gegaan. Destijds wilde ik afscheid nemen van de hotellerie."
Maar niet van het ondernemen, want het cv vermeldt ook Newconomy, het 'venture capital' bedrijf van ene Maurice de Hond.
"Ja, dat is eigenlijk een beetje uit de hand gelopen. Het plan om Newconomy over te nemen werd geopperd in een 'investeringsclubje' van een paar vrienden. Een bevriende fiscalist kwam op het lumineuze idee om de bankschulden van Newconomy over te nemen, die te transformeren in aandelen, er wat extra geld in te stoppen en dat bedrijf op die manier nieuw leven in te blazen. Vervolgens wilden we het zo snel mogelijk verkopen. Voor mij heeft het anderhalf jaar geduurd. Op zich was het wel vermakelijk om in de keuken te kijken van internetbedrijfjes die hun wonden aan het likken waren nadat de internetzeepbel doorgeprikt was. Heel Newconomy paste in één archiefkast. Eigenlijk had ik die op slot moeten doen en gaan zitten wachten. Newconomy had destijds vierentwintig deelnemingen; daarvan was, gedurende dat wachten, wellicht de helft geklapt. De rest was misschien wel geld waard geweest... Soms kun je beter even geen actie ondernemen.
Ik was toentertijd al actief in 'corporate finance', met First Dutch. Direct na de NH-periode had ik een aandeel gekocht in dat bedrijf. Bij First Dutch ben ik nog steeds betrokken. We hebben interessante, grote klanten, zoals Schiphol, Holland Casino en ministeries. First Dutch adviseert en ondersteunt onder meer bij fusies, overnames, het aantrekken van financiering en het voorbereiden van een beursgang."
In de wereld van deelnemingen en financiering staan ook hotels...
"Daarvoor hebben we PEHAC opgericht en naar de beurs gebracht. (Pan European Hotel Acquisition Company) Het was onze intentie om hotels te kopen, op te knappen en vervolgens te verkopen. We hebben via de beursgang 120 miljoen euro weten op te halen om in hotels te investeren, maar PEHAC was nauwelijks beursgenoteerd of de wereld rondom ons stortte in. De 'trek' of begeerte om ergens geld in te stoppen was bij de investeerders plotseling dusdanig laag, dat we het bedrijf na twee jaar netjes geliquideerd hebben. Iedereen heeft zijn centjes terug gekregen." Lachend: "We waren het best presterende beursfonds van dat jaar. Het geld was gewoon op de bank blijven staan."
Van PEHAC naar Apollo Hotels was in essentie een logische stap...
"Zo is het. Met mijn twee mede-oprichters zat ik, na de liquidatie van PEHAC, te kijken naar een paar deals die geen doorgang hadden gevonden. We dachten: Waarom zouden we niet gewoon een paar hotels acquireren? Het lag niet in onze bedoeling om een portefeuille Apollo Hotels op te bouwen. Wij zijn puur 'operators' die waarde willen toevoegen aan hotels. Dat is in wezen precies dezelfde gedachte die tot de oprichting van PEHAC geleid heeft. Zodra een hotel in onze ogen volwassen is, willen we het misschien nog wel exploiteren, maar niet meer in eigendom hebben."
Toch hebben jullie de 'groep' een eigen identiteit gegeven.
"Jawel, maar we zijn 'multibranded'. Omdat we echter van mening zijn dat een internationaal merk niet veel toevoegt, hebben we er ons eigen label aan gehangen. Sommige gebouwen hebben we in eigendom, andere huren we; een aantal projecten is deels ons eigendom. Apollo Hotels is een private onderneming met private aandeelhouders, dus het geheel is redelijk opportunistisch.
Wij hanteren een 'opportunity driven strategy'. Vooralsnog bevinden onze hotels zich louter in de Benelux, maar we streven niet - uit strategische overwegingen - naar een bepaalde 'dekking'. Witte vlekken op de kaart zie je trouwens bij alle groepen. In het noorden is nu eenmaal niet veel te halen.
In het beperkte gebied waar wij actief zijn, kennen we werkelijk iedereen. Als ergens een kans ligt, krijg ik dat te horen. Overigens acquireren we absoluut niet alleen hotels die hulpbehoevend zijn: sommige bedrijven zijn gewoon niet in balans. De exploitatie strookt vaak niet met het gebouw of de locatie. Menigmaal worden ook de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende benut. Hoteliers die nog steeds zwarte cijfers schrijven en derhalve niet geïnteresseerd zijn in wat wij te bieden hebben, zal ik echt niet proberen te overtuigen. Op mijn shortlist staan zeker nog vijftig hotels in de categorie 'Dat zouden wij beter kunnen'. We zitten niet in hetzelfde segment als bijvoorbeeld Chris Luken. De meeste hotels die wij aan onze groep toevoegen, zijn professionele hotels; geen 'papa en mama hotels' met een opvolgingsprobleem."
Hoe strikt of dwingend zijn jullie met richtlijnen voor de hoteliers?
"Binnen Apollo Hotels geloven we in een heel decentrale manier van werken; er bestaat niet zoiets als een Apollo-hoofdkantoor. Mijn mede-oprichters en ik hebben een buitengewoon sterke aversie tegen bureaucratie, maar we benutten uiteraard de synergievoordelen met betrekking tot inkoop, human resource, sales en marketing... Dat doen we sterk 'systeemgedreven', met een zeer goed ontwikkeld intranet. Dankzij onze transparante manier van werken kan iedereen precies zien wat er speelt. Iedere chef-kok kan zien wat de productiviteit per uur is van zijn collega's; iedere salesmanager kan zien wat de anderen gepresteerd hebben. Iedereen mag alles weten. Iedereen moet (!) ook alles weten. Bovendien verwachten we initiatief en ondernemerschap. Wij zijn allergisch voor managers die enkel op de winkel passen. Binnen onze organisatie geloven we in kansen, ongeacht de omstandigheden. Mensen die overal spoken zien en pessimistisch naar de toekomst kijken, noemen wij 'droevige woudlopers'. Zij houden het niet lang vol bij ons."
Hoe staat de Nederlandse hotellerie er momenteel voor?
"De RevPar van hotels bevindt zich ongeveer op het niveau van 1996. In vijftien jaar tijd is er geen prijsherstel geweest, terwijl een deel van de omzet nu afgedragen moet worden aan boekingsites. Je moet momenteel de zaak goed op orde hebben wil je nog wat kunnen verdienen. Als we kijken naar het leisure segment, dan zien we in de steden nog wel een redelijke groei, maar het corporate segment staat ook daar behoorlijk onder druk. In het vergadersegment vallen de hardste klappen. Je moet tegenwoordig nóg meer onderscheidend zijn. Het fysieke product is daarbij helemaal niet zo belangrijk; de mensen en de kwaliteit van de dienstverlening zijn een veel grotere onderscheidende factor. Iedereen kan immers een mooie suite laten bouwen."
Op de website staat dat Apollo Hotels drie pijlers heeft: True Spirit, Hospitality en Couleur Locale. De eerste behoeft een omschrijving.
"Wij willen een integer product bieden. Ook wanneer de marges klein zijn, gaan we voor kwaliteit. Het is best lastig om in een economisch dal de dienstverlening op het gewenste peil te houden. Dat kan alleen door te Investeren in de cultuur! Zodat goede medewerkers zich aangetrokken voelen tot Apollo Hotels. Dat is ons Leitmotiv. Wij steken heel veel tijd en energie in het koesteren van onze cultuur.
De Apollo-medewerker weet dat er naar hem geluisterd wordt en dat hij voldoende gemachtigd is om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Hij wordt niet met tal van richtlijnen om zijn oren geslagen. Die medewerker weet ook dat er genoeg mogelijkheden zijn om redelijk snel door te groeien, als hij presteert. Maar iemand die niet presteert, voelt zich bij ons niet thuis.
Wij hebben open, korte lijnen. Een Apollo-medewerker heeft gewoon een open lijntje naar de eigenaren. Ik heb een grondige hekel aan corporate culturen waar mensen zich kunnen verstoppen achter functies of handleidingen. Voor een hotel geldt dat de personeelsleden op de werkvloer in direct contact staan met het kostbaarste bezit: de gasten. Dat contact verloopt veel soepeler als die personeelsleden zelf problemen mogen oplossen. Mensen zijn veel beter in staat om met verantwoordelijkheid om te gaan dan menig ouderwetse baas denkt."
En als we kijken naar de 'hardware'... Zijn de hotels van deze groep herkenbaar?
"De hotels die niet gefranchised zijn, hebben onmiskenbaar een Apollo-uitstraling. Dat heeft te maken met de filosofie achter design en functionaliteit. Geen fratsen, zoals een rond vertrek, maar wel een prima klimaatregeling, adequate verduistering, geluiddichtheid... Niet die onzin van bijvoorbeeld een badkuip midden in de kamer.
Apollo Hotels heeft geen kwantitatieve doelstelling. Wij willen als investeerders gewoon een leuk bedrijf hebben en af en toe een paar centjes verdienen. Daarbij staat continuïteit voorop, en dat betekent groei; anders ben je niet aan het ondernemen. Dan ben je een droevige woudloper."
Willem-Jan van den Dijssel
Na het gymnasium besloot hij om "maar even niet te gaan studeren". De jonge Willem-Jan had een vriendinnetje en wilde eerst een jaar flierefluiten. Dat bracht hem naar Parijs, waar hij aan de slag ging als nachtreceptionist in een klein hotel.
"Ik rolde toevallig de hotellerie in en ben er niet meer uitgerold," vertelt hij. "Mijn carrière verliep voorspoedig. In die tijd heb ik zo'n beetje alle functies binnen een hotel bekleed."
Van den Dijssel is voor de tweede maal getrouwd. "Ik heb drie stiefkinderen en twee biologische kinderen. De jongste is vijftien. Mijn biologische kinderen wonen bij mijn eerste vrouw in Zuid-Afrika. Zij is Nederlandse, maar we hadden daar al heel lang een vakantiehuis. Na de scheiding is zij in dat land blijven wonen."
Liefhebberijen? Jazeker! Van den Dijssel houdt niet alleen van muziek, hij treedt vrijwel elk weekeinde op als dj in het club- en feestencircuit. Met house-muziek, nota bene. "Dat houd me jong," beweert hij met een brede glimlach.
In ieder geval letterlijk is Van den Dijssel een hoogvlieger, want vliegen - in zijn eigen sportvliegtuigje - is zijn passie. Hij kan ook aangetroffen worden op zijn 'custom bike': een Harley-Davidson die door hemzelf ontworpen is, en door zijn zwager gebouwd.
Literatuur? "Ik lees alles wat letters heeft. Ook mijn filmsmaak is heel breed."
Fotografie: Photodette
HM302012
