De bezettingscijfers van 1999 voor de Nederlandse hotellerie - zoals gepresenteerd in het HOSTA 2000 rapport - laten voor het eerst sinds 1993 een daling zien. Betekent dit dat we aan een nieuwe ‘crisistijd’ zijn begonnen, vergelijkbaar met de periode 1990-1994? Het antwoord is nee; het betekent simpelweg dat de Nederlandse hôteliers het Yield Management hebben ontdekt.
Kamerbezetting is voor een hotel al lang niet meer het belangrijkste kerncijfer. In 1999 was de gemiddelde kamerbezetting van de Nederlandse drie-, vier- en vijfsterrenhotels 75,1%, een forse daling ten opzichte van 1998, toen de gemiddelde bezetting 78,0% was. Dit lijkt reden genoeg om van een teleurstellend jaar te spreken. Wanneer we echter verder kijken, zien we dat de gemiddelde kameropbrengst (de prijs die de gast voor een overnachting heeft betaald) in hetzelfde jaar is gestegen van fl 185,- naar fl 195,-. Dit geeft duidelijk een heel ander beeld.
Indeling
Combineren we de twee cijfers, dan komen we op het voor de hôtelier meest veelzeggende cijfer: de Yield. Dit cijfer, dat de gemiddelde opbrengst per beschikbare kamernacht aangeeft, bedroeg in 1998 fl 144,-. In 1999 is de Yield, ondanks de dalende bezettingen, gestegen tot fl 148,-. Hoewel dit een leuk resultaat is, is het op zichzelf niet erg indrukwekkend. Interessanter wordt het, wanneer we naar de verschillende groepen hotels kijken.
Van oudsher is de Nederlandse hotellerie op verschillende manieren in te delen, zoals ook terug te zien is in de HOSTA-rapportages. Natuurlijk zijn er de indelingen naar sterrenclassificatie, grootte en prijzen. De misschien wel grootste tweedeling is echter die tussen de hotels in Amsterdam en Schiphol enerzijds, en de hotels erbuiten, zogezegd in de provincies. De verschillen zijn hemelsbreed te noemen. De bezettingen en gemiddelde kameropbrengsten liggen in Amsterdam veel hoger; de hotels zijn luxer; er komen in Amsterdam veel meer toeristen en… in Amsterdam wordt Yield Management toegepast.
In de provincies waren de resultaten van 1999 bijna gelijk aan die van 1998. De bezetting was een paar puntjes hoger (67.7% ten opzichte van 67.1%), de gemiddelde kameropbrengsten een guldentje lager (fl 157,- in 1999 tegen fl 158,- in 1998), resulterend in een stabiele Yield (fl 106,-).
In Amsterdam en Schiphol liggen de zaken heel anders. Conform het Yield-beginsel richtte men zich in 1999 meer en meer op de gasten die bereid zijn het meeste te betalen. Dus minder toeristen (38% van het totaal tegenover 40% in 1998) en meer zakelijke gasten en conferentiegangers (51% in 1999 tegen 47% in 1998). Het afgenomen aandeel toeristen resulteerde weliswaar in minder overnachtingen en dus een lagere bezettingsgraad (83,% in 1999 tegen 85,9% in 1998), maar zorgde er ook voor dat de gemiddelde kamerprijs met maar liefst 18% kon stijgen (van fl 199,- naar fl 235,-). Resultaat: een Yield die 15% hoger ligt (fl 196,- in 1999 tegenover fl 171,- in 1998), hogere kameropbrengsten, hogere totale opbrengsten en hogere winsten.
Loonkosten
Die hogere winsten zijn natuurlijk waar het in een bedrijf, wat een hotel nu eenmaal is, om draait. Doordat de hotels in Amsterdam en Schiphol een hogere opbrengst behaalden met een lagere bezetting, stegen de kosten niet even hard mee. Een lagere kamerbezetting betekent immers dat de kamer minder vaak hoeft worden schoongemaakt, dat er minder gasten te woord hoeven worden gestaan en dat, op termijn, derhalve minder personeel nodig is. Niet onbelangrijk, vooral omdat uit de cijfers van hotels die zowel in 1998 als in 1999 deelnamen bleek dat loonkosten per werknemer in Amsterdam met 9% zijn gestegen. Loonkosten in de Nederlandse hotellerie zullen overigens nader worden onderzocht in het Compensations & Benefits rapport dat Horwath Consulting later dit jaar zal uitbrengen.
Dankzij deze lagere kosten konden de hotels in Amsterdam en Schiphol in 1999 opnieuw een forse winststijging behalen. Het inkomen voor vaste lasten steeg voor deze hotels met twee procentpunten (van 39,3% in 1998 naar 41,3% in 1999). De hotels in de provincies konden maar de helft van deze winststijging behalen (van 32,1% naar 33,1%). Voor heel Nederland bedroeg het inkomen voor vaste lasten 37,6%, een stijging van anderhalf procentpunt.
Bovenstaande cijfers geven duidelijk aan dat het Yield Management in Amsterdam en Schiphol met veel succes is toegepast in 1999, maar dat hiervan in de provincies nog weinig is te merken. De vraag is of de hotels in de provincies het Amsterdamse voorbeeld snel zullen gaan volgen, en zich erop gaan richten om een hogere Yield te behalen door de gemiddelde kameropbrengsten te verhogen. De toekomstverwachtingen van de hôteliers zelf zijn er niet naar. Uit de HOSTA-enquêtes blijkt dat de Amsterdamse hotels verwachten de huidige trend te kunnen stabiliseren, en met een gelijke kamerbezetting nog hogere kameropbrengsten te kunnen behalen. De hotels in de provincies daarentegen, geven aan te hopen op een hogere bezetting, en daarbij opnieuw een iets lagere opbrengst te zullen moeten accepteren. Yield Management lijkt hier derhalve nog niet te zijn doorgedrongen.
Goede info
Yield management is ontwikkeld in de luchtvaartindustrie. Op het moment dat de markten vrijgegeven werden en er meer concurrentie in de luchtvaart ontstond, moest men naarstig op zoek naar nieuwe manieren om de winsten hoog te houden. Yield Management draagt hier aan bij door ervoor te zorgen dat elke klant de hoogste prijs betaalt die hij bereid is te betalen. Op basis van historische cijfers kan een nauwkeurige voorspelling gemaakt worden van de te verwachten vraag, en kan besloten worden een vroege, goedkope boeking te weigeren en het ticket vlak voor vertrek te verkopen aan een reiziger die bereid is een hogere prijs te betalen.
Yield management is mogelijk wanneer sprake is van een vaste, beperkt houdbare capaciteit die vooraf wordt verkocht, een segmenteerbare markt, en een onzekere vraag. Verdere vereisten zijn lage marginale verkoopkosten en hoge marginale kosten voor capaciteitsuitbreiding. Het mag duidelijk zijn dat een hotel aan al deze eisen voldoet. Immers, een kamer die op 1 juni 2000 leegstond, kan die gemiste inkomsten niet meer terugverdienen. En een paar kamers bijbouwen in een hotel duurt, met alle regelingen en overheden waar rekening mee dient te worden gehouden, minimaal een paar jaar.
Om de Yield Management vervolgens te kunnen implementeren, is goede informatie nodig. Op basis van historische cijfers, zoals bijvoorbeeld het HOSTA-rapport, kunnen jaarlijkse trends worden vastgesteld. Aangevuld met informatie als geplande evenementen en congressen kunnen hiermee voorspellingen voor het lopende jaar worden gedaan.
In de hotellerie bestond lang een zekere tegenstand tegen het idee van Yield Management. Het principe heeft immers maar één doel: de winst van het bedrijf te verhogen. Voor veel hôteliers, van oudsher gericht op service en dienstverlening, leek dit te veel op het uitbuiten van de gasten. Gedurende de afgelopen jaren wordt het echter steeds meer toegepast. Inmiddels is er een grote hoeveelheid software voor Yield Management ontwikkeld, waaronder C.Y.M. en IDeaS. Ketens als Novotel en Mövenpick maken hier uitgebreid gebruik van. Naar verwachting is de volgende stap het combineren van Yield Management met Internet.
E-commerce
Om Yield Management optimaal te kunnen gebruiken, is het noodzakelijk om snel op nieuwe ontwikkelingen in te springen. Het ene moment dreigt het hotel leeg te blijven en wil je een lage prijs aanbieden, het volgende moment is er een congres geboekt en wil je de paar resterende kamers voor een hogere prijs kunnen verkopen. Traditionele reisgidsen, zoals te verkrijgen bij tour operators en reisbureaus, bieden deze mogelijkheden niet. Vandaar dat we zien dat hotels steeds minder boekingen via deze kanalen verkrijgen (27% in 1999 tegen 30% in 1998). Een systeem dat wel aan deze eis kan voldoen is het eigen reserveringssysteem, en we zien het aandeel boekingen via dit systeem dan ook stijgen (van 10% in 1998 naar 15% in 1999). De meest veelbelovende technologie is echter Internet.
De meeste hotels hebben Internet de laatste jaren in hun armen gesloten. Uit de HOSTA- cijfers blijkt dat 100% van de Amsterdamse hotels een eigen Internetsite heeft, terwijl 80% ook nog op andere sites vertegenwoordigd is. Internet heeft daar als marketing instrument zelfs de klassieke gedrukte advertenties voorbijgestreefd: deze worden door nog maar 93% van de Amsterdamse hotels gebruikt. In de provincies gaat het nog iets langzamer, maar ook daar heeft al 87% van de hotels een eigen site.
De Internetsite fungeert niet alleen als uithangbord of reclamefolder: op vrijwel elke site kun je tegenwoordig direct een reservering plaatsen. In 1999 is dat (voor het eerst) ook veelvuldig gebeurd: 4% van alle reserveringen werd gedaan via Internet, terwijl dit in 1998 nog maar 1% was. In Amsterdam en Schiphol ligt het percentage zelfs op 5% (tegen 1% in 1998). En ook in de provincies wordt inmiddels 2% van de reserveringen geboekt via Internet, terwijl het in 1998 nog helemaal niet of nauwelijks voorkwam.
Met dergelijke resultaten mag het niet vreemd gevonden worden dat de meeste hôteliers zeer tevreden zijn over Internet. Over heel Nederland genomen gaf 24% ofwel de eigen site, ofwel de aanwezigheid op een andere site als meest effectieve marketinginstrument aan, meer dan enig ander instrument. In Amsterdam en Schiphol bedroeg dit percentage zelfs 32%.
De mogelijkheden van Internet gaan echter nog veel verder. Ketens als Golden Tulip houden inmiddels vrijwel hun hele administratie bij op Internet, en budgetteren jaarlijks een aanzienlijk deel van de omzet aan verdere ontwikkelingen. We mogen dan ook aannemen dat Internet in de komende jaren alleen nog maar belangrijker zal worden. Zelfs het HOSTA- rapport kan inmiddels via Internet digitaal besteld en geleverd worden op www.horwath.nl.
HM302000
