YAYS, het van origine Nederlandse aparthotels concept, heeft een nieuwe CEO. De Amerikaan Zachary Schwartz zwaait sinds 1 april dit jaar de scepter en is ambitieus. Na meerdere locaties in Amsterdam, Parijs, Den Haag, en binnenkort ook Antwerpen, wil Schwartz nog meer steden in Europa veroveren. “We zetten in op het Iberisch schiereiland, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk.”
Aan ambitieuze plannen geen gebrek in het hoofdkantoor van YAYS aan de Herengracht in Amsterdam. De stad waar het avontuur van YAYS in 2005 begon. Mede-oprichter en voormalig CEO Peter Heule voorzag een gat in de markt met het verhuren van volledig ingerichte appartementen voor meerdere dagen. Zowel voor de zakelijke- als de leisuremarkt. Een thuis (ver) van huis en de ideale basis om de stad te ontdekken.
YAYS biedt stijlvolle aparthotels en serviced apartments gelegen in karakteristieke buurten in Amsterdam, Parijs, Den Haag en binnenkort ook in Antwerpen. De YAYS gebouwen hebben allen een link naar historie en/of design. De kant-en-klare boutique woonruimtes zijn stijlvol ingericht en van alle gemakken voorzien. Met als motto: ‘unlock the neighbourhood’ inspireert YAYS om te doen wat de locals doen en de minder bekende kanten van een stad te ontdekken. YAYS Insiders spelen hierin een belangrijk rol, door gasten juist te informeren over de unieke en eerlijke winkels en attracties in de buurt. Sinds de oprichting in 2005 is YAYS gegroeid naar vijftien aparthotelcomplexen met meer dan 100 appartementen in vier Europese steden.
Zestien jaar later is aan die uitgangspunten weinig gesleuteld, wél beweegt het bedrijf mee met de eisen van de nieuwe tijd. Een energieke tijd, vindt de nieuwbakken CEO Schwartz. “Een herstelperiode na een economische dip is altijd bijzonder dynamisch. Wij willen daar samen met onze investeerders van profiteren. Er is de afgelopen zes maanden al veel gebeurd. We hebben de periode van de lockdowns gebruikt om onze kernwaarden en strategie opnieuw vorm te geven. Eén van de voordelen van een relatief kleine, asset-light organisatie (zie kader, red.), is dat we vrij snel kunnen schakelen. We hebben geen ‘one-purpose product.’’’ Dat vraagt enig uitleg. Waar Schwartz op doelt is dat zijn organisatie – ook al deden de lockdowns financieel veel pijn – eenvoudiger kon schakelen dan de traditionele hotellerie. Er werd gekozen om YAYS-objecten via Funda op de particuliere markt aan te bieden, zakelijke gasten – maar ook studenten – werden voor langere tijd gehuisvest. “We kunnen nu concluderen dat dat een goede keuze is geweest. In een pre-covidperiode boden we onze accommodaties aan toeristen en zakelijke reizigers aan. Die markten vielen – zo goed als – volledig weg. Tijdens de pandemie hebben we financieel gezien, twee keer zo goed gepresteerd in vergelijking met de traditionele hotellerie en hebben we geen enkele locatie hoeven sluiten. Daar zijn we best trots op. We hebben laten zien dat we ‘multi-purpose’ kunnen zijn en daarbovenop verzekerden we ons van een bepaalde cashflow én konden we de tijd benutten om strategische keuzes te maken om sterk uit de crisis te komen.”
By YAYS
Een onderdeel van de strategie om beter uit de crisis te komen was het ontwikkelen van het concept by YAYS. Naast de traditionele YAYS aparthotels werd het concept by YAYS ontwikkeld. Het grote verschil met de traditionele YAYS aparthotels is het ontbreken van de zogeheten Insiders bij het concept by YAYS. Insiders zijn de gastheren en gastvrouwen in de traditionele YAYS aparthotels. Zij checken gasten in en uit en voorzien gasten van informatie over de stad, de hotspots, ‘hidden gems’ mooiste musea en beste sportscholen in de buurt. In het concept by YAYS zijn deze Insiders op afstand te benaderen via de chat.
Wie in een by YAYS-appartement verblijft, krijgt alle kwaliteit van een YAYS-appartement, maar dan in een onafhankelijke omgeving, met zelfservicecheck-in en hulp op afstand. Insider-tips zijn toegankelijk via een digitale versie van de lokale YAYS Neighborhood Guide. Een herkenbaar voorbeeld van een by YAYS is The Crane (zie foto) op het Java-eiland in Amsterdam. “We hebben de focus de afgelopen maanden op efficiëntie gelegd, om kosten te besparen, maar ook om toekomstgericht uit de crisis te komen.”
Nu dat tijdperk lijkt aangebroken en de term ‘revenge traveling’ nog altijd actueel is, vindt Schwartz dat zijn YAYS klaar is voor de nieuwe tijd. Een nieuwe tijd waarin de markt veranderd is. “Ik ben ervan overtuigd dat mensen in een post-covidtijdperk minder vaak op reis zullen gaan. Maar áls ze ervoor kiezen om een congres te bezoeken of met het gezin een lang weekend weg te gaan, zullen ze sneller kiezen voor een kwalitatieve trip. Overigens zie ik de zakelijke markt en de leisuremarkt samensmelten tot de ‘bleisuremarkt’; iemand reist voor een driedaags congres naar Londen om vervolgens het gezin over te laten komen om er nog een lang weekend in privésfeer aan te plakken. Zakelijk reizen zoals dat er in een periode voor de pandemie uitzag, komt niet meer terug. Wel zullen de face-to-face gesprekken – waar de deals worden beklonken - van enorm belang zijn. En we zien nu al in de markt dat ook de zakelijke markt in die zin herstel laat zien.”
Kanttekening
Schwartz kijkt in die ontwikkelingen met veel vertrouwen naar de producten die hij met YAYS aanbiedt. “Wat wij voornamelijk op de leisuremarkt willen bieden is die lokale ervaring. Daarbij betrekken we lokale ondernemers – van reisgidsen en restaurants tot bars en sportscholen - en laten we onze gasten leven als een ‘local’. Daarbij kijken we niet zozeer naar het massatoerisme dat hoogtij vierde in een pre-covidperiode, maar ook naar wat een stad te bieden heeft buiten de ‘citycenters’. Daarbij moet ik wel de kanttekening plaatsen dat ik nu vanuit de wensen van de gast spreek. Als we kijken naar de wensen van de vastgoedinvesteerder, zullen panden in het hart van een Europese stad altijd aantrekkelijker en meer waardevast zijn dan een pand dat net buiten het hart van de stad valt. Als ik kijk naar waar wij denken dat onze zakelijk gast behoefte aan heeft, is dat een plek die goed te bereiken is met het openbaar vervoer – zodat de gast makkelijk binnen de stad naar afspraken kan reizen – én dat hij of zij na een lange dag werken terug kan keren naar een huiselijke omgeving om te ontspannen. Wil de gast juist even sporten of de stad ontdekken? Dan bieden we dat – samen met onze lokale partners – ook aan.”
Het vertrouwen van Schwartz in het herstel van de markt komt niet uit de lucht vallen. “Als we historisch kijken naar de cadans van economische ontwikkelingen, is uit cijfers te halen dat de economie in de Verenigde Staten een aantal maanden voorloopt op de economie in Europa. Als we op dit moment kijken naar de hotelmarkt in de Verenigde Staten zien we dat mijn geboorteland bijna terug is op het niveau van voor de uitbraak van de pandemie. In dat perspectief kijk ik met vertrouwen naar de toekomst hier in Europa, alhoewel nog veel onzeker is en de grote vraag is wat er deze winter allemaal staat te gebeuren."
Ambities
Met vijftien objecten ontwikkeld in zestien jaar is YAYS gestaag gegroeid. Hoewel Schwartz geen aantallen wil geven over hoeveel YAYS aparthotels er over een aantal jaar moeten zijn, is hij helder in hoe hij die groei voor zich ziet. “Wat belangrijk is voor ons is dat we onze missie helder hebben zodat we dat goed kunnen communiceren naar onze partners en investeerders. We hebben in de pandemie laten zien dat we een aantrekkelijke partij voor vastgoedinvesteerders kunnen zijn omdat wij meer dan alleen een hotel of appartement zijn. Idealiter doen we meer deals met dezelfde partners. Geografisch gezien zetten we in op groei in Spanje en Portugal. We zijn in die zin op zoek naar partners en in mindere mate naar deals. Als de partners komen, komen de deals vanzelf. We zijn op zoek naar geconsolideerde gebouwen met een minimum van 10 appartementen tot 150 of meer. Dat is een strategische keuze die we de afgelopen tijd hebben gemaakt. We willen doorpakken in deze groeimarkt.”
Nog geen 10 procent van het Europese aanbod in de hospitality branche ligt in het segment aparthotels. Op de manier hoe veel aparthotels zich door de pandemie hebben weten te vechten, maakt het volgens Schwartz aantrekkelijk voor investeerders. “Als een ding duidelijk is geworden tijdens de pandemie is het hoe kwetsbaar we als hospitality branche eigenlijk zijn. En we houden er ook sterk rekening mee dat zoiets nog een keer zal gaan gebeuren. Die tendens was er voor de crisis niet. Veel hoteliers hebben hun koststructuren aangepast.”
Het aanpassen van structuren hebben ze ook binnen YAYS gedaan. De afgelopen zes maanden werd er met Mews een nieuw PMS-systeem aangeschaft en werd er met HOTEK een nieuw digitaal ‘keyless’ slotensysteem aangekocht. YAYS heeft niet op alle locaties een traditionele lobby. “En om dan de gastervaring zo goed mogelijk te krijgen is het van belang dat de deur open gaat via een app. We hebben met ons intern project management team het design van veel appartementen geüpgraded. Vanuit het perspectief van een investeerder is het verstandig om zoveel mogelijk waarde in de vierkante meters te stoppen, dan komt er ook meer uit. We hebben gefocust op kwaliteit en comfort met de gedachte om elke vierkante meter zo efficiënt mogelijk in te vullen."
Die gedachte gaat verder. Waar traditioneel gezien de zakelijke gasten doordeweeks in de appartementen verblijven en de weekenden worden gevuld met families en groepen, viel het Schwartz op dat de functionaliteit omhoog kan in de combinatie. “Zakelijke reizigers zijn vaak alleen en boeken een studio. In de weekenden, wanneer groepen en families bij ons boeken, zagen we dat de bezettingsgraden van de studio’s naar beneden gingen. Waar we nu mee bezig zijn is het combineren van verschillende studio’s binnen hetzelfde pand om een aantal studio’s te kunnen combineren tot een groot appartement die verhuurd kan worden aan groepen en families. Zo kijken we hoe we de opbrengsten per vierkante meter omhoog kunnen krijgen. Alles wat we nu doen maakt onderdeel uit van onze groeistrategie en hebben we de afgelopen zes maanden geïmplementeerd.”
Toekomst
Flexibel strategisch. Zo zou de visie van Schwartz het best omschreven kunnen worden. YAYS heeft in zijn ogen de toekomst. De Amerikaan is zich bewust van de kwetsbaarheid van de hospitality industrie en omarmt dat in zijn strategie. Asset-light en het maximaal benutten van iedere vierkante meter in het aparthotel moet ervoor zorgen dat YAYS grotere stappen gaat maken in Europa. Van Spanje tot Engeland. YAYS is klaar om de grote stap te zetten.
Wie is Zachary Schwartz?
De geboren Amerikaan Zachary Schwartz is sinds 1 april 2021 de CEO van de YAYS Group. De groep, een door private equity ondersteund aparthotelplatform, zal eind 2021 minimaal 15 panden in 4 steden hebben. Schwartz is een voormalige private equity executive met een track record van 15 jaar in hospitality-investeringen en asset management. Hij heeft acquisities geleid, start-up bedrijven gebouwd en strategieën uitgestippeld voor de groei, turnaround en/of verkoop van hotel- en resort activa in onder andere Europa en Noord-Amerika.
De inwoner van Amsterdam was eerder hoofd van de Europese tak van Cerberus Capital Management, een Amerikaanse private equityfirma, waar hij ook bestuurslid was voor de hospitality business van het bedrijf, dat meer dan 4.000 hotelkamers omvat. Voordat hij bij Cerberus in dienst trad, werkte Schwartz bij Host Hotels & Resorts en Marriott Vacations Worldwide en was hij actief als internationaal hospitality consultant met directe betrokkenheid bij meer dan 100 projecten over de hele wereld met een focus op haalbaarheid, waardering, investeringsanalyse en turnaround management. Schwartz studeerde een kleine twintig jaar geleden Hospitality Administration aan het gerenommeerde Cornell University in de Verenigde Staten en vervolgens Real Estate aan de Johns Hopkins University in Baltimore.
Het succes van asset-light
Het is niet verwonderlijk dat een asset-light businessmodel (ALBM) de hotelsector fundamenteel heeft hervormd, omdat het zich primair richt op operaties in plaats van investeringen in fysieke activa. Onlangs hebben op ‘shared economy’ gebaseerde bedrijven zoals Uber en Airbnb, die gedijen op de ALBM, bewezen succesvol te zijn. Veel grote hotelmerkbedrijven die de ALBM adopteren, hebben hun vastgoed in toenemende mate afgestoten en zich geconcentreerd op het beheer en de franchising van hotels. Zo had Marriott International eind 2020 wereldwijd ongeveer 1.423.044 kamers in handen en bijna 99 procent daarvan, of 1.407.144 kamers, opereerde onder beheercontracten en/of franchiseovereenkomsten. Een andere grote wereldwijde hotelgroep, Hilton, exploiteerde in 2020 1.019.287 kamers, waarvan 999.887 kamers – 98 procent van de totale portefeuille – werden beheerd of in franchise gegeven. Dat blijkt uit onderzoek van Kwamlim Seo, universitair hoofddocent aan de School of Travel Industry Management, Hawaï. Deze verschuiving in eigendom van activa weerspiegelt een recente wereldwijde trend voor het hotellandschap. Zachary Schwartz ziet in de hotelindustrie nog een nieuwe trend opkomen in eigendomsconstructie van het vastgoed. “Het is een hybride vorm waarin de pandeigenaar een vast inkomen heeft, maar ook meebeweegt met de bezettingsgraad van het hotel. Als wij als YAYS zijnde goed presteren, profiteert de pandeigenaar mee. In die zin ga je meer een partnerschap aan dan een relatie tussen pandeigenaar en exploitant. Het voordeel is dat er in slechte tijden een vast inkomen is, maar dat er bij goede tijden meer wordt verdiend. Er wordt veel over dit model gesproken, maar echt geïmplementeerd is het in Nederland nog niet. Ik denk dat het in een hersteleconomie interessant kan zijn. Het herstel komt eraan en dan is het nu verstandig om in te stappen in een hybride model”, besluit Schwartz.
De meest recente wake-up call voor hotelbedrijven om de switch naar asset-light te maken, kwam in de vorm van de wereldwijde financiële crisis van 2007-2008, geleid door een zeepbel op de vastgoedmarkt. Hotelbedrijven als Hilton en Marriott, die een aanzienlijk aantal hoteleigendommen hadden, realiseerden zich dat ze in hoge mate blootgesteld waren aan risico's die verband hielden met investeringen in onroerend goed, zoals afschrijvingen, hoge ‘leverage’, hoge operationele en financieringskosten en lage liquiditeit. Maar ook hun vermogen om te reageren op en te profiteren van potentiële investeringsmogelijkheden. Het niet aannemen van positieve investeringsprojecten kan op lange termijn een negatief effect hebben op de groeivooruitzichten en de winstgevendheid. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, zijn hotelbedrijven op zoek gegaan naar nieuwe manieren om de operationele kosten te verlagen en de risico's die gepaard gaan met het bezitten van onroerend goed te minimaliseren.
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
