Roberto Payer. Wellicht de bekendste hotelier van Nederland, een boegbeeld van de hotellerie. Naar eigen zeggen wordt hij snel vergeten als hij stopt. “Zo zit de samenleving in elkaar, maar mij maakt dat niets uit. Als ik stop, herkent niemand me meer, dan ben ik een totale nobody.” Misschien is dat stiekem ook de reden dat hij nog tot volgend jaar december aanblijft om zijn laatste klus te klaren? Roberto houdt van de schijnwerpers en beweegt zich als een geoefend danser tussen zijn hooggeplaatste gasten.
Niet het eeuwige leven
Achtenzestig jaar oud is de innemende hotelier inmiddels, je ziet het er niet aan af. Naar eigen zeggen had hij al met pensioen moeten zijn, maar moedermaatschappij Hilton vroeg hem om nog één missie te volbrengen: Hilton Amsterdam een grondige update geven. Toch is dat volgens Roberto niet de enige reden om aan te blijven.
“Ik ben geen follower, maar een initiator en ik zie genoeg uitdagingen om van te genieten. Genieten is het resultaat van wat je allemaal doet; er zijn ook mensen die een bepaalde positie bekleden omdat ze geld en positie belangrijk vinden, maar dan houd je het niet zo lang vol als ik. In principe zou ik op 31 december 2017 al met pensioen gaan, maar ik ben gevraagd om te blijven. We gaan met Hilton Amsterdam een restyling doen die het hotel een sterke ‘competitive status’ zal verlenen. De kamers krijgen de sfeer van de jaren vijftig, zestig. Het hotel stamt ook uit die tijd. Over een maand of acht, negen is het klaar en dan zit deze taak erop. Ik heb echter wel een contract voor twee jaar getekend, dus we zien wel wat de toekomst brengt. Er kan tussentijds van alles gebeuren natuurlijk, niemand heeft het eeuwige leven.”
Over hotels praten is saai
Binnen de Amsterdamse hotellerie is de cluster general manager van Waldorf Astoria Amsterdam en Hilton Amsterdam een icoon. Niet alleen vanwege zijn flamboyante uitstraling, zijn Fiat 500 en de beroemde Hilton Haringparty, maar ook vanwege zijn oog voor detail, zijn kunde en zijn klasse. “Als general manager in een hotel ben je als een dirigent voor een orkest. Alle details moeten kloppen, luxury is immers de ‘sum of details’, de details creëren de sfeer.” Tijdens het gesprek in Waldorf Astoria klinkt op de achtergrond jazzmuziek, Frank Sinatra met de bigband van Count Basie om precies te zijn. ‘Fly me to the moon’ klinkt uit de luidsprekers in de magistrale lobby.
Cultuur is voor Payer van het grootste belang, maar van jazz houdt hij eigenlijk niet zo. “Jazz is heel individualistisch, je moet kunnen improviseren. Ik snap het niet helemaal, ik ben meer van de klassieke muziek. Leuk dat we het over muziek hebben, want ik vind het eigenlijk saai om over hotels te praten. In mijn werk ben ik immers heel lineair, want dan kun je makkelijk zien of alles goed is. Als de tafels niet goed staan, niet in één lijn, dan zie je dat misschien niet direct, maar je voelt het. Het is een storende factor, bewust of onbewust.”
Play among the stars
Eén zin uit de songtekst van ‘Fly me to the moon’ luidt als volgt: ‘Let me play among the stars’. Dat is wat Roberto doet, hij geniet van zijn werkzaamheden tussen de sterren. “Maar ik loop er niet mee te koop”, zegt hij resoluut. “Ik ben totaal onbelangrijk, de focus ligt op het welzijn van mijn gasten. Ik kan je zo de suite laten zien waar Lady Gaga, Keith Richards en de koning van Marokko hebben verbleven; hun namen mag ik noemen want ze hebben dat zelf al naar buiten gebracht. Wanneer een gast dat niet doet, dan houd ik daarover mijn mond. Overigens was het heel leuk met Keith Richards en zijn vrouw Patti; op een gegeven moment stond zij samen met ons in de keuken te koken en liet dit zien op Instagram. Voetbalteams ontvangen we hier in het Waldorf niet, dit is geen hotel voor hen, maar zij zitten wel met veel plezier in het Hilton aan de Apollolaan.”
Wel of geen afscheidsinterview?
Dit zou zomaar het ‘grote afscheidsinterview’ van Payer kunnen zijn. Zo voelt het wel een beetje, aangezien zijn taak als hotelier weldra volbracht is. Maar schijn bedriegt. De befaamde hotelier, twee jaar geleden nog uitgeroepen tot één van de beste vijf hoteliers ter wereld, is nog even scherp als altijd en bemoeit zich nog overal mee. “De mensen zijn het belangrijkste in een luxehotel zoals het Waldorf Astoria. Daarom ben ik ook altijd betrokken bij het aannemen van nieuwe medewerkers, zeker op managementfuncties. Eerlijk waar, in 95 procent van de gastenreviews wordt het menselijke contact als reden opgegeven voor de hoge cijfers. Juist die gastvrijheid is iets dat je niet kunt leren, dat heb je in je of niet. Vaardigheden zijn daarentegen makkelijk aan te leren, zeker in een hotel. Het werk is doorgaans niet zo heel ingewikkeld, binnen de hotellerie werken relatief veel laagopgeleide, hardwerkende mensen. Mensen waar je zuinig op moet zijn. Ze werken heel hard om hun gezin te kunnen onderhouden en dat wordt steeds moeilijker, zeker als ze straks ook nog meer aan boodschappen kwijt zijn door de btw-verhoging.”
Payer vindt dat een zorgelijke ontwikkeling. “Nederland kent nu al armoede. Wij zien dat bijvoorbeeld door de voedselpakketten die Hilton Amsterdam doneert aan de Voedselbank”, legt hij uit. “Als hotelier heb je bovendien een sociale verantwoordelijkheid, ik wil dat onze mensen dezelfde kansen krijgen die ik vroeger kreeg. Maar nu even terug naar onze kwaliteit en naar onze gasten die juist heel veel te besteden hebben… Onze hoge reviews en de hoge kwaliteitservaring in Waldorf Astoria zijn niet afhankelijk alleen van de kamers, want die zijn eigenlijk ‘less is more’. Nee, dat zit in de service, in de mensen. Gouden kranen en marmeren vloeren hebben onze gasten thuis al en geld speelt in veel gevallen geen enkele rol. Juist mensen die niet vermogend zijn, snappen de prijsstelling niet als ze onze betrekkelijk eenvoudige kamers zien, maar vermogende gasten weten dat ze betalen voor iets anders, voor perfectie en service.”
Als het goed genoeg is voor de koningin…
Service wordt door Nederlanders vaak niet op waarde geschat, ook omdat service binnen de horeca al in de prijs inbegrepen zit. “In de Verenigde Staten is dat besef er wel, daar staat duidelijk op de rekening dat service vijfentwintig procent of meer van het bedrag bedraagt. Daarnaast merk ik op dat het ambacht, het vakmanschap, in Nederland niet wordt gewaardeerd. Jongeren vinden werken in de horeca minderwaardig en iedereen die een dienblad vast kan houden noemt zich kelner, maar zij vergeten dat het verlenen van service een vak is, een ambacht. In Waldorf Astoria is het niveau van de service zo hoog, dat onze gasten er graag extra voor betalen en ook qua presentatie zitten we op een uitzonderlijk niveau. Aan bloemen geven we wekelijks duizenden euro’s uit en kijk eens naar de kleding van het medewerkersteam; de dames lopen in elegante jurken, ontworpen door topcouturier Jan Taminiau. Dat is onderdeel van de strategie, in de ‘guest journey’ ziet de gast bij aankomst als eerste iemand van ons en die moet er op z’n best uitzien. En wat betreft de keuze voor Jan Taminiau: zijn prachtige werk; als hij goed genoeg is voor de koningin, dan is het ook goed genoeg voor ons.”
"Volgens onze gasten zijn wij een Rolls Royce"
Roberto houdt de vinger stevig aan de pols, ook op het vlak van gastenwaardering. Na verblijf krijgen de gasten een digitale vragenlijst toegestuurd door een onafhankelijk bureau en de resultaten daarvan worden elke dag om 10:00 uur door het team besproken, er komen er bij Waldorf Astoria Amsterdam zo’n 150 per maand binnen. “Dit is eigenlijk de enige manier waarop mijn team wordt gecoacht. Als ik ze persoonlijk zou controleren, dan neem ik hun waarde weg. Ik heb immers fantastische mensen in dienst en ik vertrouw volkomen op hun vakbekwaamheid en inzet. In de wereld van Waldorf Astoria wereldwijd staat Amsterdam qua waardering op nummer één, op die prestatie ben ik wel heel trots, want dat zegt dus alles over de mensen die hier werken, over de service die we verlenen en niet of je bijvoorbeeld ‘de mooiste’ bent. Voor mij tellen alleen een negen en een tien, een acht zie ik als een blamage, dan hebben we gefaald. Die mindset is anders dan bij de calvinistische Nederlander, die heeft geleerd dat een acht voor de student is, een negen voor de leraar en een tien voor God. Gelukkig zijn wij volgens onze gasten wereldwijd gezien een Rolls Royce, en dat terwijl ik nog dagelijks in mijn trouwe Fiat 500 rijd.”
Tja, die Fiat. Niet alleen een pareltje om te zien, maar voor Roberto ook emotioneel gezien van grote waarde. “De blauwe Fiat 500 stond in Italië symbool voor de tweede auto. Het was de auto voor de moeder, waarmee de kinderen getransporteerd werden. Er zaten witte stoffen hoezen over de bekleding voor wanneer de kinderen eten of drinken morsen, dat is immers onvermijdelijk, en die hoezen waren makkelijk te wassen. Mijn Fiat is er precies zo één, inclusief de stoffen bekleding. Het kost een lieve duit om het beestje in goede conditie te houden, maar voor mij is het meer dan een auto, het is een ‘trip down memory lane’.”
De niet zo culinair onderlegde Nederlander
Ook op andere vlakken blijkt de Nederlander volgens de van geboorte Italiaanse hotelier niet de aangewezen persoon om te oordelen over kwaliteit, op culinair vlak bijvoorbeeld. “De Italiaanse restaurants in Nederland hebben de keuken teveel aangepast naar de Nederlandse smaak. De eenvoud is weggehaald, de pure smaken komen niet tot hun recht. Als je een goede vis hebt, dan moet het voldoende zijn om die simpel te koken, met bijvoorbeeld enkel wat zout. Veel Nederlanders zijn niet bekend met kwaliteitsproducten, dus missen de waardering voor uitstekende eenvoud. Waarom ik dan toch Jonnie en Thérèse Boer heb benaderd voor Librije’s Zusje in Waldorf Astoria? Zij hebben bewezen dat een meer complexe, moderne keuken ook succesvol kan zijn. Jonnie adviseerde me om Sidney Schutte over te laten komen uit Hongkong, waar hij toen werkte, en binnen zeven maanden na opening hadden we al twee Michelinsterren. Prachtig is dat. Het succes van dit restaurant zorgde er trouwens wel voor dat we Goldfinch Brasserie met twintig zitplaatsen erbij hebben geopend, want Librije’s Zusje zit altijd vol. Onze hotelgasten moeten wel ergens kunnen eten.”
Amsterdam staat niet bekend als 'luxury line'
Amsterdam was in eerste instantie ook totaal niet in beeld bij Waldorf Astoria, aldus Payer. “Amsterdam staat niet bekend als ‘luxury line’”, vertelt Roberto. “Het kostte wat overredingskracht om moedermaatschappij Hilton te doen besluiten de naam op de gevel te plaatsen. Inmiddels is men bij Hilton aangenaam verrast, want niet alleen was het hotel op tijd af en ook nog eens binnen budget, maar we hebben het eerste jaar ook meteen positief gedraaid. Als je naar de RevPAR kijkt van Waldorf Astoria Amsterdam, dan zitten we op hetzelfde niveau als Parijs, Venetië, Londen of Rome. Wij zijn dan ook druk bezig om welgestelde reizigers hiernaartoe te halen, samen met Virtuoso, een netwerk van 1000 reisbureaus waar 17.500 adviseurs in 35 landen een productie hebben van 23.7 miljard dollar in luxereizen. In Amsterdam zijn er vijf hotels die binnen de luxury line vallen; dat zijn het Amstel, De L’Europe, The Grand, het Conservatorium Hotel en wij. Het Pulitzer hoort ook een beetje in het rijtje thuis. Deze hotels zorgen voor veel welgestelde gasten in Amsterdam. Enige tijd geleden hebben we 600 Virtuoso-agenten uitgenodigd en in onze hotels laten logeren. We lieten ze kennismaken met de stad, in privébootjes over de grachten varen, uitgebreid dineren, een privétoer door musea… Dat werpt zijn vruchten af. Besef wel dat de gemiddelde luxurygast vijf- tot tienduizend euro in Amsterdam besteedt binnen drie dagen. Dat is wat wij teruggeven aan de stad. Een groot deel van mijn werkzaamheden bestaat uit het bezoeken van klanten over de hele wereld. Ik ben net terug uit New York, ga straks naar Las Vegas en ik bezoek ook regelmatig klanten in het Midden-Oosten en Azië. Uiteindelijk ben ik toch echt een ‘one to one person’ en dat is belangrijk bij onze doelgroep; als je met Virtuoso werkt, dan is dat essentieel. Mijn verkoopdirecteur is net naar China, Brazilië en Mexico geweest om daar de contacten met luxuryklanten te verstevigen. Het verschil tussen het merk Hilton en het merk Waldorf Astoria is duidelijk; Hilton richt zich op marketing en volumes, het Waldorf werkt ‘one to one’. Iedere markt behoeft een andere benadering.”
Alleen maar oudjes? Echt niet!
Nu zou je denken dat het type gasten dat het Waldorf aantrekt formeel gekleed gaat en wat ouder is, maar dat beeld blijkt totaal niet te kloppen. “Toen ik samen met de eigenaar van het pand het proces startte, dacht ik: ‘Jezus, straks komen hier alleen maar oude mensen zoals ik’. Dat bleek totaal niet te kloppen. Er komen hier heel veel jonge mensen, als het warm is loopt vrijwel iedereen in een korte broek en een t-shirt. Dat is wel heel relaxed ja, alhoewel er gasten komen van over de hele wereld, soms met een eigen vliegtuig. Je moet ze wel begrijpen. Dat is ook een van de redenen waarom ik veel reis. Gasten uit het Midden-Oosten hebben bijvoorbeeld meestal hun eigen bedienden mee en wensen geen wijn op de kamer, liever dadels en fruit. Ze drinken misschien af en toe wel eens alcohol, maar dat is niet zichtbaar; de fles wijn op de kamer past niet in hun cultuur. Jonge mensen uit Europa ontvangen we wat minder vaak, maar we zien er wel veel uit de VS, China, Australië, het Midden-Oosten en Rusland. Dit zijn geen ‘bling-bling-Russen’, maar ‘old style’ Russen. Over Rusland bestaan überhaupt veel misvattingen, je moet er eens naartoe om het te ervaren. De mensen zijn er zo vriendelijk en netjes… Ga in Moskou maar eens met de metro; de mensen duwen er niet en gedragen zich keurig. Er ligt ook geen propje op straat, er is veel respect voor de omgeving en voor elkaar. Het besef dat het geld kost om de stad schoon te houden is er bij iedereen.”
Toeristendruk
Roberto heeft bijna zijn hele werkzame leven in Amsterdam doorgebracht. Door de inwoners van Amsterdam wordt er veel geklaagd over de toename van de toeristendruk. Is dat terecht? “De mensen die klagen, vergeten dat het grootste deel van het toerisme wordt ingevuld door Nederlanders. Daarnaast is Amsterdam zelf ook fors gegroeid, de gemeente telt nu meer dan 860.000 inwoners, vijftien jaar geleden waren er dat 730.000. En vliegtickets zijn ook stukken goedkoper geworden, dat is ook een factor van belang. Alles afschuiven op teveel toerisme is nutteloos, verspilde moeite. En bovendien, wat wil je dan? In Venetië hebben ze ooit tourniquets geplaatst, een complete mislukking. Het volume aan overnachtingen is in Amsterdam te groot om in één klap alles op het gebied van hotels te reguleren. En dan Airbnb, volgens mij zijn er alleen al in Amsterdam 14.000 kamers te huur. Ik heb er niks op tegen hoor, het past bij deze tijd. Het zorgt wel voor een ander soort toerisme, maar tegelijkertijd zijn het Van Gogh en het Rijksmuseum altijd druk, er staan lange rijen. Zelf woon ik al bijna vijftig jaar in Amsterdam, ik woon bij de Spiegelgracht. Je zou denken dat de overlast daar steeds heviger wordt, maar dat valt reuze mee. Op sommige momenten van de dag is het razend druk, maar ’s avonds niet. Ik heb van toeristen in ieder geval geen last. Waar ik meer last van heb, is het gebrek aan handhaving door de politie. De politie heeft andere taken gekregen en controleert blijkbaar niet meer op het gedrag van fietsers. Niemand respecteert het stoplicht, behalve automobilisten. De gemeente is hard bezig om overlast door auto’s aan te pakken, maar aan fietsers doen ze niets. ‘Kill the car’ lukt aardig, maar ‘kill the bicycle’ komt niet in ze op. En dat terwijl al die buitenlandse toeristen de fietsers in onze stad niet snappen, levensgevaarlijk is het. Als ik met pensioen ga, dan start ik een stichting. Een stichting die de taak heeft toe te zien op naleving van de wettelijke regelgeving voor fietsers. Ik zie het als plicht van de nieuwe burgemeester om taken terug te brengen waar ze horen. En om een wethouder van toerisme aan te stellen, want dat is hard nodig. Volgens mij staat toerisme op plek twee of drie wat betreft economische impact op de stad. Heel vreemd dat de politiek daar niets mee doet.” Het is duidelijk, niet alleen als hotelier, maar ook als Amsterdammer is het één en al passie wat Roberto drijft. Het zou ons niet verbazen als de geboren Italiaan nog enkele jaren op de troon blijft zitten, ondanks zijn eerdere beweringen.
Roberto’s hotelcarrière
Roberto Payer wist op achtjarige leeftijd al dat hij directeur in een hotel wilde - en zou - worden. Als tiener ging hij in Italië als landarbeider aan de slag om zijn opleiding aan de hotelschool te kunnen financieren. Na enkele maanden werkzaam te zijn geweest in de logistiek, een idee van zijn vader, vertrok Payer naar Nederland. Zijn Nederlandse peetoom speelde hierin een belangrijke rol.
Het begin van een hotelcarrière
In 1969 werd Roberto kelner in het Amsterdamse Hilton Hotel, even later kreeg hij daar een baan aangeboden in de boekhouding. Daarna kende zijn carrière enkele opmerkelijke wendingen. “Toen ik een jaar of 21 was, werd ik manager van de ‘Fietsotheek’, dat was een club voor de ‘happy few’ in Amsterdam. Je moest lid zijn om binnen te mogen, het was de chique tegenhanger van discotheek ‘Voom Voom’, die zich meer richtte op een algemeen publiek. Na drie jaar had ik het wel gezien, ik wilde graag front office manager worden in het Hilton. De baan kreeg ik niet, en de functie die ik aangeboden kreeg, vond ik niet correct naar verhouding met wat ik had gepresteerd, dus ik vertrok naar het Lido. Ik werd daar manager en verdiende er heel veel geld, maar toch heb ik het er maar vier maanden volgehouden. Waarom? Peter van der Vliet, de directeur van Hilton Schiphol, belde me op en zei ‘we hebben nu de baan die je wilt, maar kunnen je niet het salaris betalen dat je verdient’. Ik heb deze kans wel aangegrepen, het salaris boeide me niet, al was het tien keer minder dan ik bij het Lido verdiende. Ik wilde immers vanaf mijn achtste al hoteldirecteur worden en zag dit als de kans om hogerop te komen.”
Terug naar school
Dat de ambitie van Roberto groot is, blijkt ook uit het feit dat hij altijd bij is blijven leren. “Ik heb mijn vakantie opgeofferd en al mijn spaargeld gebruikt om tijdens mijn dienstverband bij Hilton Schiphol op Cornell in New York te gaan studeren. Daarna, op mijn zesentwintigste, besloot ik sales te willen gaan doen. Waarom? Omdat ik wilde weten wat sales in het hotel inhield. Meneer Bazzani, de Zwitserse Italiaan die toen directeur van Hilton Schiphol was, wees mij op mijn gebrekkige Nederlands. Ik had mijn antwoord direct klaar: ‘als u met zestig salesmensen van IBM spreekt, en één ervan spreekt gebrekkig Nederlands, wie van de salesmensen herinnert u zich dan?’ Daarmee overtuigde ik hem, ik werd sales director van Hilton Schiphol en de jongste van Hilton Worldwide.” Op zijn zesenvijftigste ging Payer nog eens de schoolbanken in. Aan de Stenden hotelschool in Leeuwarden slaagde hij binnen veertien maanden cum laude.
Terug naar Italië
Na deze periode als sales manager bij Hilton Schiphol werd Roberto nog rooms division manager. Vervolgens werd hij gevraagd om in Italië director of sales te gaan worden in het Hilton in Rome, nu het Waldorf Astoria. “Ik zag het als een mooie uitdaging, in Nederland had ik het hoogste op het gebied van sales al bereikt en een prestigieus hotel met 300 kamers zou goed staan op mijn cv.”
En vervolgens weer naar Amsterdam...
Toch klonk daar de lokroep vanuit Amsterdam weer. Payer werd gebeld door Ann Shield, de eerste vrouwelijke general manager van Hilton Amsterdam. “Of ik haar assistent wou worden. Ik was duidelijk tegen haar: een Italiaan die onder een vrouw werkt? Dat zou nooit goed gaan. Uiteindelijk heb ik het wel gedaan, ik was een jaar of 32 en had inmiddels een relatie. Het was tijd om terug te keren naar Nederland. Het was een wat moeizame periode, maar hierdoor kon ik in 1987, op mijn zevenendertigste, wel directeur van een hotel worden. Toen was ik één van de jongste Hiltondirecteuren, en ik mocht het Hilton in Rotterdam onder mijn hoede nemen. Een prachttijd in een heerlijke stad, maar in 1992 werd ik gevraagd om general manager in Amsterdam te worden. Er waren toen heel veel problemen, met het hotel ging het slecht. Ik kreeg 35 miljoen gulden, in die tijd een astronomisch hoog bedrag, voor de verbouwing. Het is me wel gelukt om Hilton Amsterdam op de kaart te zetten en het tij te keren. Ik ben er nu nog steeds directeur, samen met de functie hier in het Waldorf Astoria dat in 2014 is geopend. De hotelmanagers in beide hotels werken onder mijn verantwoordelijkheid. De bouw van het Waldorf ging, zoals eerder gezegd, ook voorbeeldig en de positiviteit van de buurt jegens de komst van het hotel viel mij op. Ze waren blij dat wij hier het hotel gingen realiseren. Wat dat betreft bestaat mijn carrière vooral uit hoogtepunten.”
Talloze nevenfuncties
Naast zijn hotelwerkzaamheden bekleedt Payer diverse nevenfuncties. Het meest in het oog springende is de functie van President Commissaris van PAN Amsterdam, een vooraanstaande kunstbeurs. “Journalisten vonden het vaak maar niks, een hotelier aan het hoofd van een kunstbeurs”, vertelt Roberto. “Zij vergeten echter dat ik mij niet bemoei met zaken waar ik niets vanaf weet, ik doe alleen de beurs en dat gaat geweldig.” Daarnaast was Roberto zo’n 22 jaar als penningmeester actief bij de filmfestivals in Rotterdam en Utrecht, is hij voorzitter van het Tulp Festival en het Chocoladefestival. De agenda lijkt daarmee al behoorlijk vol, maar Payer vindt zelfs nog tijd om daarnaast in de Raad van Advies van Tio Amsterdam en Stenden University Leeuwarden te zitten en werkzaamheden als voorzitter van de Italiaanse KvK te verrichten; hij houdt zich daarbij vooral bezig met het optimaliseren van de import van kwaliteitsproducten uit het Italiaanse midden- en kleinbedrijf naar Nederland. Bovendien is hij namens Italiaanse ministeries gedelegeerd Presidente voor Nederland van Ospitalità Italiana, het keurmerk van echte Italiaanse restaurants. U leest het, zelfs na een eventueel pensioen als hotelier heeft Roberto nog vijf dubbeldikke agenda’s nodig…
Dit interview vind je in de septemberuitgave van Hospitality Management. Deze uitgave kun je downloaden via deze link.
HM302018
