Het belang en impact van governance voor hotels

Als derde artikel in deze reeks van vijf over ESG gaan we het hebben over governance. Alhoewel het wellicht de belangrijkste van de drie pijlers is, is het een vaak onderbelichte pijler. Vandaar - voordat we in een volgend artikel uitgebreider stil staan bij de S en bij medewerkers - eerst het belang en impact van governance.

Governance – goed bestuur – vanzelfsprekend of iets nieuws?

Governance staat voor goed bestuur. Governance gaat over de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode en het toezicht op organisaties. Je zou denken dat dat vanzelfsprekend is, maar is dat wel zo? En in welke context moet dit worden bezien? De afgelopen jaren was voor veel bedrijven winstmaximalisatie de belangrijkste drijfveer. Winst voor de eigenaren en aandeelhouders; een focus op maximale winst is een focus op de aandeelhouder.

Governance en codes, oude wijn in nieuwe zakken?

Familiebedrijven kenmerken zich door een focus op de lange termijn, loyaliteit jegens leveranciers, partners en medewerkers is groot. Sinds het moment dat bedrijven groter en machtiger kunnen zijn dan sommige natiestaten, is de binding van het bedrijf met zijn medewerkers veranderd. Bij grote (beursgenoteerde) bedrijven ligt de focus vaak op korte termijn en winst; loyaliteit is sterk verwaterd. Eigenaren zijn (anonieme) aandeelhouders die investeren in het bedrijf met als doel een zo groot mogelijk rendement te behalen op de investering.

Halverwege de jaren negentig kwamen de eerste aanbevelingen op het gebied van governance. In het kort: vergroten van transparantie en verantwoording afleggen over het gevoerde ondernemingsbeleid. In 2003 zag de eerste Corporate Governance Code, ook wel Code Tabaksblatt, het licht. Inmiddels is de code meermaals aangepast, de laatste keer was dit in 2022. Deze laatst geactualiseerde code houdt bestuurders verantwoordelijk voor duurzame waarde-creatie op lange termijn. Niets korte termijn dus. Er moet beleid komen voor diversiteit en inclusie voor de gehele onderneming. Weg is de focus op eigenaren en aandeelhouders. Dit valt ook te interpreteren als: van focus op de shareholder naar focus op de stakeholder. Exact dat wat ESG bepleit. Wat maakt dat het zo veel tijd kost om rekenschap af te gaan leggen aan iedereen die invloed ondervindt van een onderneming in plaats van alleen aan eigenaren? En welke consequenties heeft dit?

Governance, ESG en CSRD

In ESG wordt het aspect dat onder governance valt en waarover in de CSRD gerapporteerd moet gaan worden, Business Conduct genoemd. Zoals inmiddels van ons gewend noemen we een paar onderwerpen die hieronder vallen.

Directiesamenstelling

Te beginnen met de samenstelling van het directie en de toezichthouders. In de niet-financiële rapportage moet helder zijn hoe de directie is samengesteld, of er een raad van commissarissen (rvc) is en zo ja hoe deze is samengesteld. Sinds 2022 moet elke rvc van beursgenoteerde bedrijven voor minstens een derde uit mannen en een derde uit vrouwen bestaan. Eigenlijk zou het streven moeten zijn om gelijke verhoudingen man-vrouw in de hele onderneming na te streven, ook in de top. Het valt ELAN op dat dit nog niet het geval is, en dat Nederland beslist geen koploper op dit gebied is. Sterker nog, het liberale Nederland hobbelt op meerdere fronten achter meer vooruitstrevende landen aan, ook de Nederlandse hotelindustrie helaas.

Transparantie

Transparantie over samenstelling van bestuur en over diversiteit en inclusie in het algemeen in het bedrijf is een van de criteria van de nieuwe rapportageverplichtingen. Het is veelal onmogelijk te achterhalen wie de directie en rvc vormen van Nederlandse hotelketens. Om maar te zwijgen van het verkrijgen van inzicht in eigendomsstructuren (en beloningen). Naast de verplichtingen zijn er tal van redenen te noemen waarom een diverse medewerkerssamenstelling een aanrader is. Niet op de laatste plaats ook vanwege betere financiële resultaten.

Gedragscodes

De CSRD wil ook weten of er gedragscodes zijn waar iedereen zich aan dient te houden en of deze regelmatig worden bijgewerkt. Een voorbeeld. Heeft het bedrijf een interne vertrouwenspersoon? En zo ja, is dit een onafhankelijke medewerker? Dit lijkt een open deur. Maar de partner van de Algemeen Directeur wordt niet onafhankelijk beschouwd, hoe aardig hij/zij ook is. Dat leerde een Amsterdams voorval waar de pers uitgebreid over publiceerde. Het advies is om naast een interne, daarom ook een externe vertrouwenspersoon aan te stellen waar medewerkers terecht kunnen.

Risicoanalyses

Tot slot, ook vraagstukken over risico’s behoren ook tot het domein van goed bestuur. Ook hier weer een voorbeeld: omgaan met persoonsgegevens en het AVG-compliant zijn. Sinds de wetgeving in 2018 kan niet-naleving rekenen op forse boetes en zeker ook stevige reputatieschade. Er kunnen zich datalekken voordoen door nalatig handelen door medewerkers of door tussenkomst van hackers. Reparatie van de datalekken of losgeld betalen kunnen enorme financiële aderlatingen betekenen. Ook de publieke opinie over databescherming is de laatste jaren veranderd. Immers, hoe betrouwbaar is een bedrijf dat slordig omgaat met de gegevens van gasten?

Kortom, de tijden van blind vertrouwen op de reputatie van een eigenaar, directeur of merknaam zijn voorbij. Daarvoor zijn de belangen van alle partijen, inclusief de medewerkers, te groot en te verweven geworden. Vandaar ook dat de roep om transparantie toeneemt. Net als de vraag naar het afleggen van verantwoordelijkheid tegenover het milieu, de maatschappij en voor een rechtvaardige economie.

Samenvattend, voor jouw bedrijf:

1)      Stel huidige en wenselijke mate van transparantie vast.

2)      Inventariseer of alle wettelijke procedures op orde zijn en regelmatig worden bijgehouden en uitgedragen.

3)      Maak een risicomanagement plan.