Als Romeinse veldheren veroverden Ilfa en Selmar de Roo de afgelopen jaren met hun Horecalegioen het ene na het andere horecabedrijf in Nijmegen en omstreken. 8 zaken, 5 compagnons met aandelen, 3 hotels, 40 hotelkamers, een hand vol managers en circa 500 personeelsleden. En het werk is nog lang niet af. “Ondernemers die op plekken zitten die wij interessant vinden, heb ik al wel een berichtje gestuurd.”
Bij de vraag of ze een goed team vormen, valt het heel even stil. ”Ja, wij zijn een goed team”, zegt Ilfa uiteindelijk als eerste. Selmar, enigszins op z’n hoede: ”Ik was benieuwd wat jij ging zeggen…”
Hij deed de Hotelschool in Maastricht. Hij is bedachtzaam, scherp en houdt van een beetje zelfspot. Hij is de onrustige, de man die een uur zitten in een kantoorstoel achter een computer al een strafexpeditie vindt. Hij wil snel zakendoen, liefst per app. ”Of het nu om een contract van een paar tientjes gaat of om enkele tonnen op jaarbasis.” Bellen mag ook, want: ‘een beller is sneller’. Hij is de initiatiefnemer, de man met de expansielust. Nee, geen expansiedrift. Die tijd is geweest. ”We jagen niets meer na. Wij zitten nu heel relaxed in de wedstrijd.” Of ze nog ergens van dromen? “Nee jôh, ‘we are living the dream’”.
Zij is uit ander hout gesneden. Ze deed de Dansacademie, ging werken bij De Ontmoeting en leerde Selmar kennen in deze zaak van zijn vader. Zij houdt van de keuken, is gek op koffie, bestiert de branderij en doet de grootste inspanning in de opvoeding van hun twee zonen Avyn (10) en Sian (8). Ze is iets zorgelijker ingesteld. Zij is de voorzichtige, maar gaat wel ‘helemaal mee in het verhaal’. “Ze heeft sneller de balans in het leven gevonden. Ze is mijn rots in de branding”, zegt Selmar. “Ik vraag me wel eens af: hoe doet ze het allemaal?”
Over uitbreidingen beslissen ze samen. Ze zijn één bedrijf. Ze zijn het altijd eens. Op die ene keer na dan. Bij de overname van In de Kazerne, in 2020, was haar gevoel niet goed. “Ik ben zijn rem”, zegt Ilfa. Hij ging toch door met die overname. “Als hij goede argumenten heeft, vertrouw ik zijn beoordeling blindelings.” Uiteindelijk plukken ze beiden de vruchten als het goed gaat. En als het een keer misgaat, zien ze wel weer. Selmar: “Daar ben ik niet bang voor. We hebben niet zo veel nodig voor een goed leven.”
.jpg)
'Imperium'
Het is onvoorstelbaar, maar thuis spreken ze zelden over het werk. “We kunnen goed afstand nemen”, zegt Selmar (40). Ilfa (46): “Sinds we kinderen hebben, zijn er duidelijk andere gespreksonderwerpen”. Beiden lachen.
De ruimte om op deze manier te leven, hebben ze zelf gecreëerd. Ze kunnen de laatste jaren zelfs drie weken op vakantie. Al gaat bij hem de laptop wel in de ochtend en avond even open. Je moet lopende zaken niet laten ophopen, want daar straf je alleen jezelf mee, vindt Selmar. “Als ondernemer tel je geen uren. Toen we jong waren hebben we maximaal geïnvesteerd, in tijd en geld. Nu kunnen we daarvan profiteren”, meent hij.
‘Van nul naar een imperium’, werd er ooit gekopt boven een artikel. Het woord imperium maakt ze lacherig. “Het zegt níks! Je begint ergens aan en dat groeit.” Trots? Weer zo’n woord wat ze liever vermijden. “Het is een kwestie van nuchter blijven en focussen op de toekomst.”
Hun acht zaken vormen een weelderig boeket. De verschillen zijn opvallender dan de overeenkomsten. Maar gelijkenissen zijn er wel degelijk. Hoewel de zaken verspreid liggen in en rondom Nijmegen zijn ze zonder uitzondering gevestigd op uitmuntende locaties. De menukaarten zijn aantrekkelijk, fair geprijsd, maar niet onnodig ingewikkeld. Ze zijn zo bedacht dat ze veel mensen aanspreken en er grote volumes kunnen worden gedraaid. Elke plek heeft zijn eigen fans. De reviews zijn door de bank genomen goed. Alle restaurants scoren een dikke vier op vijf bij Google. De drie hotels scoren tussen een 8,5 en 7,3 op Booking.com. “Juist die diversiteit maakt het zo leuk”, vindt Ilfa.
Acht horecabedrijven in goede banen leiden, lijkt hen heel gemakkelijk af te gaan. “Het omslagpunt lag bij vijf zaken”, zegt Selmar. “Bij minder is het rennen en vliegen. Met vijf zaken kun je afstand nemen en je er makkelijker bij neerleggen dat niet alles gaat zoals jij dat voor ogen hebt.”
Ze prijzen het team met vijf zelfstandige compagnons die aandelen in hun eigen zaak hebben. Het zijn volgens Ilfa verbluffend passende matches tussen mens en bedrijf. Dat alles geeft hen rust.
“Ons gemak zit in onze manier van denken. Als je over alles moeilijk doet, wordt het ook vanzelf moeilijk. Wij zijn bepaald geen raketten naar Mars aan het schieten. Wij hoeven de research die daarvoor nodig is allemaal niet te doen. Veel dingen in de horeca bestaan al. Het is een kwestie van de dingen simpel benaderen. En ook gewoon doen in plaats van blijven denken hoe.”
Hun eerste twee uitbreidingen uit 2012 en 2013 zijn gesloten. Dat is volgens Selmar “wel een mooi verhaal”. Het was 2011 en ze hadden samen een droom: binnen vijf jaar vijf horecazaken neerzetten. Ze begonnen samen in De Hemel. Ilfa in de keuken; hij in de bediening en hij deed de bruiloften, feesten en partijen erbij. ’s Avonds dronken ze een borrel met het personeel, want ‘je wilt iedereen toch beter leren kennen’. Een klassiek horeca-verhaal van knallen, slapen én weer doorgaan. Selmar: “’s Ochtends deed ik de deur als eerste weer open. Zestien uur per dag op de zaak. Dat kon allemaal. We hadden geen kinderen. We groeiden snel. Alles sloeg aan. We dachten: wat zijn wij toch goed! Dit kan op meer locaties.” De overvloed aan verdiend geld moest weer worden geïnvesteerd. Ze begonnen restaurant Bluf en Veau in twee lege zaken met twee nieuwe concepten. Pand netjes aangekleed, leuke kaart, goede kok… “Wij dachten: als wij iets doen, komen de mensen van heinde en verre naar ons toe om dit allemaal mee te maken. Dat viel tegen. De gasten kwamen niet. Eén periode uitgezonderd toen we een spaaractie met de Albert Heijn hadden opgezet. Nog voor die spaaractie landelijke bekendheid kreeg. We draaiden 5000 couverts. Helemaal fantastisch! Maar na die actie was het weer nul. Zonde van het geld. We besloten ermee te stoppen.”
.jpg)
Volgens Ilfa werden die uitglijders levenslessen. “Ze waren goed voor ons. Hoe lullig dat ook klinkt”. Daarna wisten ze meteen hoe het niet moest, zegt Selmar. “Het was leerzamer dan een masteropleiding. Kostte ook wel wat meer, maar we hadden er veel aan.” Ze ontdekten dat heel intensief werken, van zaak naar zaak rennen, niets méér opleverde. Dat een zaak serieus volume moet hebben, want anders blijft het ploeteren. Dat je snel moet schakelen als een zaak niet loopt en dat hun kracht zit in overnames en niet in het creëren van een nieuwe plek. “Wij zijn minder geschikt om zaken van nul af aan op te bouwen, dat was de les.”
Efficiency
Het werd hun gouden recept. Een zaak met een goede loop erin nog beter maken. “We geven aan elke zaak een eigen draai. We kijken wat past op die plek, met respect voor de historie. Maken de plek duurzamer. Stemmen kaart en publiek beter op elkaar af, de IT- en kassasystemen worden gestroomlijnd”, zegt Ilfa. “Wij zijn heel erg goed in het bouwen van efficiency”, vult Selmar na enig nadenken aan. Een aantal voorbeelden volgt. In de Kazerne vormde de bar een soort Chinese muur waardoor de bediening met de drank 25 meter extra moest lopen om bij de tafels te komen. De borden uit de keuken legden liefst 40 onnodige meters af. Gekkenwerk. De bar werd ingekort en verplaatst. Gasten konden hier na de ingreep netjes worden ontvangen. Het aantal ‘runners’ werd geminimaliseerd. Doordat er veel tijd vrij kwam, kon het serviceniveau een paar stappen omhoog.
Het klinkt simpel. En dat is het ook volgens Selmar: “Bar verplaatsen en het raam in de keuken naar het terras ombouwen tot uitgifteloket. De omzet werd in elf maanden verdubbeld”. Bij hun eerste zaak was de omzetgroei 20 procent in het eerste jaar. “Je kijkt bij elke zaak wat het meest dringend verbeterd moet worden. Soms is het de akoestiek, soms de efficiency. En soms doe je iets puur op gevoel. Omdat je concurrerend moet blijven, omdat je wilt inspelen op trends. Je kunt nooit, echt nóóit achteroverleunen en denken: het is wel goed zo.”
Bij overnames is een schouw van deze mogelijke verbeterpunten niet direct aan de orde. Selmar de Roo wil snel schakelen. De meeste overnames werden binnen een week geregeld, zegt hij. “We kijken alleen naar de jaarrekeningen. We houden het graag simpel. Alleen de EBITA (verdiensten voor aftrek van rente, belasting en afschrijving, red.) telt in eerste instantie.” De details komen later aan bod. “Als de jaarrekening geen stabiele winst laat zien, het volume te klein is, of de locatie net niet top, dan wordt het een ‘no go’. Dat hebben we geleerd van onze eerste uitbreiding met Bluf en Veau. En voor ons is het ook belangrijk om te weten of het concept sterk is. We willen weten of de gasten alleen komen voor de ondernemer of voor het concept. Als de eigenaar verweven is met de zaak, dan zien wij dat als een hoog afbreukrisico.”
.jpg)
Een wensenlijstje voor nieuwe overnames is er niet, beweren de De Roo’s. Gezichtsbepalende locaties in Nijmegen zijn het leukst om te doen. “Wij zoeken altijd naar een bijzondere beleving. Maar om nu plekken te noemen, vindt Selmar ‘lastig’. “De Wolfsberg in Groesbeek hadden wij bijvoorbeeld nooit op de radar voordat wij werden benaderd. De ondernemers die op plekken zitten die wij interessant vinden, heb ik al wel een berichtje gestuurd. ‘Als je er vanaf wil, schuif ik graag om tafel’. Het is wel gek dat ik dat doe… Ik probeer respectvol te zijn. Iemand steekt zijn ziel en zaligheid in die onderneming en dan moet je niet als een botte boer ergens naar binnen stieren.” Soms hoort hij niks. Soms duurt het even, zoals met Hotel Pauw.
Horecalegioen
Omdat naar de buitenwacht de behoefte bestond om eenheid uit te stralen, werd het Horecalegioen geboren. Dat was een intensief proces met specialisten. Nu kunnen ze alle stakeholders - gasten, leveranciers en medewerkers - makkelijk uitleggen waar de groep voor staat, wat de gemeenschappelijke kernwaarden zijn. “Je dwingt elkaar kwaliteit te leveren. Als één locatie slecht presteert, straalt dat af op de rest.”
Volgens De Roo kan deze opzet nog veel beter functioneren. Bijvoorbeeld als het uithangbord voor het werven van personeel. In het Support Team (Selmar: “Hoofdkantoor vonden we onvriendelijk klinken”) van het Horecalegioen vind je ook de specialisten in marketing, hr, sales en financiën. “Zij aarden gelukkig beter in een kantoor dan wij.” Slechts elke zes weken is er overleg met de vestigingsdirecteuren binnen de groep. “Daarin bespreken we dan hoe we nog meer uit de groep kunnen halen. Zo hadden we laatst een walking dinner met een horecanetwerkgroep, waarbij we met 300 mensen van de ene vestiging naar de andere vestiging gingen van twee verschillende eigenaren. Dan kun je leuke dingen doen.”
.jpg)
Van Het Financieele Dagblad ontving het Horecalegioen onlangs een FD Gazelle Award in de categorie midden van regio Oost. Selmar de Roo zegt niet zo veel op te hebben met prijzen, maar deze prijs voor de snelst groeiende bedrijven van Nederland voelde als een aangenaam compliment voor het gevoerde ondernemerschap.
Volgens hem biedt het Horecalegioen meerwaarde. Hier solliciteer je niet alleen op een openstaande vacature. “We bieden hier carrièrekansen. Je kunt groeien binnen de groep”, zegt Selmar. Net als overal is het vinden van goed personeel een helse klus. Maar een groot voordeel is, dat ze binnen het team kunnen schuiven. “Bij een vacature op een voorname positie kijken we altijd eerst wie binnen het grote team die rol zou kunnen overnemen”, zegt Ilfa. Enthousiast geeft Selmar een paar praktijkvoorbeelden: “Van stagiair bij De Hemel tot chef-kok In de Kazerne of van shiftleader in Hotel Pauw tot bedrijfsleidster In de Kazerne. Er is veel mogelijk”.
Hij vindt ook dat het imago van de horeca langzamerhand is verbeterd. De arbeidsvoorwaarden zijn gunstiger; werkgevers zijn anders gaan denken. Het vak wordt humaner, socialer en flexibeler. “Waar een chef-kok vroeger een week van 80 uur draaide en alleen verantwoordelijk was, proberen wij die traditionele taken te verdelen over 2 of 3 mensen. Velen willen tegenwoordig 32 uur werken dus dat kunnen wij dan faciliteren.”
"Twintigers hebben andere prioriteiten"
Al blijft het stoeien met de verschillende mentaliteiten van de verschillende leeftijdsgroepen waarmee ze te maken hebben. Er klinkt onbegrip tussen de gesproken zinnen door. “Twintigers doen hun werk er een beetje bij. Zij hebben andere prioriteiten. Volgens mij komt dat door die coronatijd waarin ze veel hebben moeten missen. Tieners zijn weer veel gemotiveerder. Zelf denk ik: als je er niet tegenaan gaat tussen je twintigste en dertigste, dan heb je op je veertigste spijt.”
Als we iets hebben geleerd van de coronatijd, is het volgens De Roo dat je zelf initiatief moet nemen. “Het was een tijd van permanente paniek, maar ook de perfecte tijd om maximaal te investeren. De generatie voor ons had er geen zin meer in, die was vermoeid. Wij wilden juist de koe bij de horens vatten. Elke dag actie. We hebben Hotel Credible opengesteld voor zorgmedewerkers, we zijn honderden aspergepakketten gaan verkopen, we zijn met 300 personeelsleden afval gaan prikken in de stad en we hebben samen met het personeel de nieuwe aanwinst In de Kazerne opgeknapt. Je moest wat verzinnen, want anders gingen ze er vandoor.”
Ze hebben nooit gemerkt dat hun overname-veldtocht door de Nijmeegse horeca kwaad bloed zette. “En als dat wel zo is, is het ons nooit ter ore gekomen. Ik denk dat we in coronatijd juist veel goodwill hebben opgebouwd. Ons op een bijzondere wijze hebben geprofileerd. Het werd ons gegund. Dat merkten we in de periodes dat de zaken weer open mochten. Wij vliegen alles op een positieve manier aan. Anders ga je niet in de horeca werken. Wij proberen dingen te organiseren zodat andere mensen een leuke tijd hebben. Dat is ons bestaansrecht.”
Als de fotografe Linda Verweij vertelt dat ze eerder een keer in De Hemel werd binnengelaten terwijl het café feitelijk al was gesloten, beginnen de ogen van Selmar te glimmen. Zo hoort het. “Kan niet, kennen we niet.”
Het brengt hem op een anekdote uit de tijd dat hij zelf nog op de vloer stond. Het is voor hem exemplarisch voor waar de bedrijven van het Horecalegioen voor staan.
“We hadden een groep binnen die een gezelschapsspel speelde. Toen we gingen sluiten, waren ze nog niet klaar. Ze hoefden van ons niet weg. Wij gingen met al het personeel aan de andere kant van de zaak zitten. Even de avond afronden. Toen we rond half vijf in de ochtend zeiden dat we nu wel de deur wilden sluiten, vertrokken ze samen met ons. Jaren later kwam er een bruidegom naar mij toe die zei: ‘Weet je waarom wij hier onze bruiloft vieren? Jaren geleden hoefden wij niet weg toen de zaak moest sluiten. Dat was zo’n teken van gastvrijheid. Ik dacht toen: als ik ooit ergens mijn bruiloft vier, dan is het in De Hemel.’”
Fotografie: Linda Verweij
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
