‘Als je me op de man af vraagt of ik tevreden ben over onze marktpositie, zeg ik ronduit nee. Ik vind dat we ondergewaardeerd worden. We moeten harder werken aan de duidelijkheid van onze boodschap, want de klant herkent ons te weinig.’ - Het is een opmerkelijke uitspraak van Thijs Merks, directeur Operations van Mercure Hotels Nederland. Deze keten van drie- en viersterrenhotels telt in Nederland 25 vestigingen en richt zich met name op het zakelijke segment van de markt. Mercure presenteert zich dan ook als ‘meetingpartner’, maar verliest de toerist niet uit het oog: ‘We moeten reëel zijn, want de markt verschuift langzamerhand.’
De moedermaatschappij van Mercure is Accor. In Nederland is Accor vertegenwoordigd met 1 Sofitel Demeure Hotel (hotel The Grand Amsterdam), 2 Sofitels, 7 Novotels, 25 Mercure Hotels, 9 Ibis- en 3 Formule I-hotels. Daarnaast behoren ook Carlson Wagonlit Travel, Frantour, de Accor Corporate Service vouchers en de rail service van de Compagnie des Wagons-lits tot de groep Accor in Nederland. Met Europcar is een langdurige samenwerkingsovereenkomst afgesloten.
Frankrijk
Met 145.000 medewerkers in 140 landen is Accor Europees marktleider en een van
‘s werelds grootste groepen op het gebied van reizen, toerisme en zakelijke dienstverlening. De groep telt 3.600 hotels met 400.000 kamers in 90 landen (daarbij horen nevenactiviteiten, zoals reisbureaus, restaurants en casino’s). Dagelijks maken 12 miljoen mensen in 31 landen gebruik van een breed scala aan diensten (zoals maaltijdvouchers, sociale dienstverlening, kostenbeheer, incentive/events) die door Accor opgezet en beheerd worden.
De oorsprong van Mercure ligt in Frankrijk; daar nam eertijds een groep hotels zonder gemeenschappelijke noemer deze gezamenlijke naam aan. Ook in Nederland kenmerkt Mercure zich door ‘eenheid in verscheidenheid’. Merks: ‘De diversiteit is enorm,’ zegt Merks, ‘en dat is tegelijkertijd zowel moeilijk te managen als de charme van het product. Voor veel mensen is het moeilijk te begrijpen dat de uitstraling per hotel zo kan verschillen. Het is geen bewuste keuze, maar gewoon zo ontstaan. Aan de andere kant: het werkt wel, want we groeien nog steeds. Ik zou het ook helemaal niet gek vinden om ooit nog eens hotels op het niveau ‘viersterren-plus’ eraan toe te voegen, maar tot dusver heeft die mogelijkheid zich gewoon nog niet voorgedaan.’
Nadat het eerste Mercurehotel in Nederland was verworven - min of meer logischerwijze het voormalige Mercury in Nieuwegein - groeide de groep gestaag. Een ‘groeistuip’ kwam in september 1998, toen in één koop de Postiljonhotels werden overgenomen. Daarin werd vervolgens stevig geïnvesteerd, maar wel met behoud van de eigenheid van ieder afzonderlijk hotel, want dat is immers een van de basisbeginselen van Mercure.
Zo hebben alle Mercurehotels in Nederland een eigen ‘thema’: in ‘s-Hertogenbosch bijvoorbeeld, draait het om carnaval; in Deventer om de boekdrukkunst; de jazz is te vinden in Den Haag; de nautiek in Amsterdam.
‘We hebben momenteel in Nederland 24-plus-één vestigingen,’ vertelt Merks. ‘Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn hoort bij Mercure, maar draagt die naam niet; men heeft daar genoeg aan de eigen, gevestigde naam. Er zijn zeker plannen voor meer groei, maar Mercure is wel een product dat we “overnemen”; meestal niet iets dat we zelf bouwen. We proberen actief te groeien. Het uitbreiden van bestaande vestigingen is natuurlijk een mogelijkheid, maar we houden ook in de gaten of er hotels zijn die we kunnen overnemen. En wellicht zijn er hôteliers die graag franchisenemer willen worden, want ook dat is mogelijk bij Mercure.’
Ambivalent
Merks sluit niet uit dat Mercure in de randstad nog eens zelf gaat bouwen, maar daarbuiten groeit de groep het liefst door overname: ‘Vooral in verband met de omvang van de hotels en het niveau dat we willen garanderen. In de vier grote steden is er altijd wel plaats voor een extra hotel, maar elders moet je erg goed uitkijken dat je de balans in het aanbod niet verstoort. Een nieuw hotel kan dan niet alleen nadelig voor de concurrentie zijn, maar ook voor onszelf. Per slot van rekening moeten wij de naam dan nog opbouwen.’
Van de 25 hotels worden er zeven gerund door een franchisenemer. Dat heeft volgens Merks z’n gunstige kanten, maar het kan ook nadelig uitpakken: ‘Ik sta er ambivalent tegenover. Enerzijds kun je door goede afspraken met een enthousiaste zelfstandige ondernemer heel ver komen, anderzijds loop je het risico dat de formule verwatert. Dat is dan ook iets dat mijn voortdurende aandacht heeft. Toch hebben de franchisenemers veel vrijheid. Als ze willen, kunnen ze profiteren van dezelfde faciliteiten die de managers van andere vestigingen hebben, maar het hoeft niet. Tenminste, op de huisstijl, de wijnen en de zeepjes na. Ze moeten immers wel herkenbaar zijn als Mercurehotel. De huidige groep franchisenemers doet echter zo veel mogelijk mee, bijvoorbeeld ook op inkoopgebied, waarvoor we voordelige contracten konden afsluiten.’
De franchisenemers betalen uiteraard een som geld om deel uit te mogen maken van de Mercureketen. ‘We hanteren meestal een percentage van de omzet,’ zegt Merks. ‘Dat zorgt ervoor dat de inspanningsverplichting wederzijds is. De franchisenemers moeten zich een waardig onderdeel van de keten tonen. Wij op onze beurt moeten goede reclame maken voor hun hotels, want we delen immers in de winst.’
De relatief grote vrijheid geldt overigens niet alleen voor de franchisenemers. Merks: ‘Van alle Mercurehôteliers verwachten we dat hun hotels passen in de regio waarin ze opereren. Dat betekent bijvoorbeeld dat de menukaart niet overal hetzelfde kan zijn. Het zou ondenkbaar zijn dat men in Maastricht geen vlaai op de kaart heeft staan, terwijl bijvoorbeeld in Deventer de beroemde koek beslist niet mag ontbreken. Vrijheid dus, maar wel binnen het raamwerk waar Mercure voor staat.’
Moeilijk product
‘We maken blije gezichten.’ - Dat is internationaal de wapenspreuk van Accor. Mercure voegt daar aan toe: ‘Hôteliers met passie.’ Merks: ‘De hotellerie is een moeilijk product, want uit onderzoek blijkt dat mensen nu eenmaal het liefst thuis slapen, hoe mooi een hotel ook mag zijn. Dat betekent dat we het onze gasten zo goed mogelijk naar de zin moeten maken; dat ze zich thuis moeten voelen. We proberen dus een betrouwbaar product te leveren dat goed bereikbaar is en waar de food & beverage van uitstekende kwaliteit is. Dat zijn onze speerpunten.
‘Daarnaast presenteren we ons als meetingpartner. We zijn voortgekomen uit de zakelijke markt en dat is nog steeds onze belangrijkste doelgroep. De accommodatie voor congressen en symposia moet perfect zijn. Zo is er geen zaal zonder luchtbehandeling.
‘Aan de andere kant ontbreekt het ons niet aan realisme. De zakelijke week wordt steeds korter; voor je het weet is er alleen nog maar op dinsdag, woensdag en donderdag een volledige bezetting. Die kant gaan we echt op. Op dit moment is bij ons de verhouding zakelijk staat tot toeristisch ongeveer 90 staat tot 10. Ik verwacht dat we binnen tien jaar op 70/30 zitten. Daar kunnen en mogen we onze ogen niet voor sluiten. We zijn dan ook niet voor niets gestart met Tips voor Trips, een magazine met arrangementen voor actieve en comfortabele weekends en trips in Nederland. De samenwerking met reisbureaus wordt voor ons steeds belangrijker. We mogen dan wel stevig geworteld zijn in de zakelijke markt, maar we moeten wel degelijk alert zijn.’
Kaartlezen
Wie op een overzichtskaart van de vestigingen van Mercure in Nederland kijkt, ziet dat er amper witte vlekken zijn. Merks: ‘Door een goede spreiding kun je ook in tijden van economische recessie overleven en waarborg je de continuïteit.’ - Toch heeft Merks nog wel wat wensen, maar die wil hij niet kwijt aan de concurrentie. ‘Nou vooruit,’ zegt hij na enige aarzeling. Eén grote wens hoef ik niet geheim te houden. In Almere zou ik graag een Mercure zien verschijnen. Ik zie Almere toch als het achterland van Amsterdam met grote groeipotenties. En verder moet iedereen die een beetje kan kaartlezen zijn eigen conclusies trekken.’
Op andere terreinen liggen de investeringen voor buitenstaanders minder duidelijk, maar zijn ze voor Mercure des te belangrijker. Merks: ‘We zijn druk doende met onder andere centrale automatisering en inkoop om een stuk kostenbesparing te realiseren. Daarnaast verzamelen we “best practices”, die voor alle managers en franchisenemers een leidraad kunnen zijn voor de manier waarop ze hun hotel kunnen leiden. Via ons intranet zijn deze best practices beschikbaar. Dat wil overigens niet zeggen dat iedere hôtelier verplicht is om ze toe te passen. Ze moeten er zelf voor kiezen. Als het goed is, weten ze zelf wel wanneer dat verstandig is. En als ik in de situatie zou komen dat ik ze zou moeten verplichten om de best practices toe te passen, heb ik het zelf niet goed gedaan. Dan heb ik ofwel de verkeerde managers benoemd, of ik heb nagelaten de mensen te prikkelen en uit te dagen.
‘Onze voornaamste boodschap is dat we staan voor service en kwaliteit. Daarom investeren we vooral in mensen, want daar liggen onze toekomstkansen. We besteden überhaupt al 2,7 procent van de loonsom aan training. Accor was de eerste hotelgroep met een eigen opleidingsinstituut, de Académie Accor. Het doel is niet alleen om het onze gasten naar de zin te maken, maar ook om goede krachten vast te houden. Zo zijn we bijvoorbeeld begonnen met een “traineeship” voor pas afgestudeerden van de hotelscholen, waarbij men drie maal acht maanden in alle Accorhotels in Nederland kan kennismaken met alle facetten van het hotelwezen. En vervolgens zijn er veel carrièremogelijkheden, tot en met hotelmanager aan toe. Al onze managers komen vanuit de groep Accor; zij zijn bij ons opgeklommen; er is niemand van buitenaf benoemd. Ik geloof in die betrokkenheid en wil dat graag zo houden.’
Mercure Nederland
Aantal hotels: 25
Aantal restaurants: 24
Totaal aantal zalen: 249
Totaal aantal kamers: 2185
Bezettingsgraad: 72%
Omzet totaal: 79,2 miljoen euro
Omzet restaurants en zalen: 37 miljoen euro
Aantal personeelsleden: 1074
CV Thijs Merks
Thijs Merks (34) studeerde in 1991 af aan de Hotelschool Maastricht. Tot 1996 werkte hij voor een aantal kleinere bedrijven, waaronder De Roode Leeuw in Amsterdam en Grand Hotel De L’Empereur in Maastricht. Begin 1996 trad hij in dienst bij Mercure als assistent operational controller. Vervolgens werd hij: IT-manager; directeur inkoop; directeur development. Sinds begin 2001 is hij operationeel directeur van Mercure Nederland; in die hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor de resultaten die de 18 “eigen” hotels behalen.
HM302001
