Vijf experts in gesprek over hotelexploitatie: “Wat dat betreft is het maar een rare business”

De exploitatievorm van een hotel kan uiteenlopen van een familie die zelf een klein hotel runt, tot zaken als huurovereenkomsten, managementcontracten en franchise-agreements. Maar welke vorm van exploiteren brengt de meeste voordelen met zich mee en is de manier waarop hotels worden gerund wel begrijpelijk voor mensen die hier niet dagelijks mee bezig zijn? Om antwoorden te vinden op dergelijke vragen nemen drie hoteliers, een bankier en een onderzoeker deel aan de ronde tafel.

Gespreksleider is Rob van Ginneken, senior lecturer aan de Breda University of Applied Sciences. Hij krijgt gezelschap van de hoteliers Rudolph Schöningh, directeur hotelontwikkeling voor Nederland bij Accor, Rick van Erp, oprichter en voormalig directeur van de Odyssey Hotel Group, en Gabriella Esselbrugge van De Dames van de Jonge in Giethoorn. Eveneens aangeschoven is Jan Willem van Roggen, managing director bij NIBC Bank.

Van Ginneken merkt bij zijn studenten, maar ook bij mensen die in en rondom de hotellerie werkzaam zijn, dat er veel onduidelijkheid heerst rondom exploitatiemodellen: “Bij een stagebezoek is een van de standaardvragen of zij de eigenaar al hebben ontmoet, dan is het antwoord vaak iets in de trant van: ‘De eigenaar is toch Marriott?’. Je weet vanwege hun asset-light model direct dat dat niet klopt. Maar ik heb ook weleens met een developer gesproken die een hotel in Midden-Europa managede voor een eigenaar, terwijl die eigenaar dacht dat zij het van hem huurden. Dat is nog een stap verder: die eigenaar heeft zelf miljoenen in een project gestopt en denkt dat de operator het van hem huurt, terwijl men het voor hem managet.” Schöningh ziet in zijn dagelijkse werkzaamheden vaker dat huur- en managementconstructies door elkaar worden gehaald: “Het heeft met begripsvorming te maken en de definiëring van een owner en een operator. Wanneer je daar helder over bent, kan je het bijna niet meer door elkaar halen. Het probleem ontstaat wanneer de andere kant van de tafel niet begrijpt wat de verhouding owner-operator is, dan krijg je direct verwarring.”

“Ik ben nu bijvoorbeeld met een case bezig waarbij een vastgoedeigenaar een hotel wil laten managen. Die eigenaar wil alleen geen grote, internationale management company. Hij is juist op zoek naar een kleinere, lokale partij die hij op zondagmorgen uit bed kan bellen als het ontbijt niet goed loopt. Maar daarnaast wil hij wel een merk. Dat wordt dan een discussie, want wie sluit nu uiteindelijk de franchiseovereenkomst voor het merk? Dat kan in theorie met de kleine managementpartij, maar dat kan ook rechtstreeks met de eigenaar. Mijn strategie hierin is min of meer dat ik met de operator een merk contracteer middels een management- of franchiseovereenkomst. In dit geval gaat de operator het hotel managen. Wat ook een optie is, is dat de eigenaar van het vastgoed ervoor kiest het merk te franchisen om zich bij een vertrek van de management company te verzekeren van de continuïteit van het merk. Dat is een hele andere discussie dan wanneer wij als Accor direct aan tafel zitten.” Van Erp haakt in: “En de vastgoedeigenaar wil het merk juist zelf hebben. Hij denkt: ‘Ik wil dat merk, want als jij er een zootje van maakt wil ik een andere operator, maar de brand wel behouden.’”

Van Erp bevond zich bij Odyssey als franchisenemer aan de andere kant van de tafel en hij merkt op dat de verschillende manieren van exploiteren ook bepaalde vrijheden opleveren: “Je ziet dat het soms uitmaakt in de services die je moet bieden. Wij hadden als franchisee van Marriott bepaalde vrijheden om zaken niet te leveren die gasten in managed hotels ‘for granted’ namen. Als gasten bijvoorbeeld hun tandenborstel zijn vergeten, bellen ze naar beneden en brengt men in een managed hotel drie tandenborstels naar boven. In een franchised hotel is het juist: ‘Die hebben we wel, maar je moet ze beneden komen ophalen.’ Die ene stap van het naar boven brengen van een paar tandenborstels zit niet in het franchised pakket, maar wel in het managed pakket. Maar als gast weet je dat niet, dan denk je: ‘Wat een slechte service, want vorige week kreeg ik het wel.’” Van Roggen reageert: “Ik vind dat een goed voorbeeld vanuit een consument gezien. Wanneer je als gast naar een Hilton gaat, weet je niet waar je terechtkomt. Je weet niet wat de standaard is. Wat dat betreft is het een rare business: als ik Hilton zou zijn, zou ik een uniform soort hotel willen hebben. Nu is het ene hotel mooi en het andere hotel juist enorm verouderd.”

Financiering

De manier waarop een hotel geëxploiteerd wordt heeft niet alleen invloed op de dagelijkse operatie. Ook zaken als financiering zijn afhankelijk van de gekozen vorm: “Wat wij bij NIBC merken is dat potentiële klanten zeggen: ‘Ik heb een huurcontract voor 25 jaar en dat is uniek. Wij willen daarom een hele hoge financiering.’ Maar dat huurcontract zegt mij niet zoveel, ik kan zo een huurcontract van honderd jaar uitdelen”, vervolgt Van Roggen. “Het zijn vaak kleine, ‘special purpose’ companies die een huurcontract afsluiten. De hotellerie is best een aparte markt. Voor mij voelt het alsof men heeft geprobeerd om van operationeel vastgoed, wat eigenlijk meer een onderneming is dan regulier vastgoed, alsnog vastgoed te maken. Zodat bijvoorbeeld de Duitse banken het ook snappen. Daar wordt dan een 25-jarig huurcontract op geplakt. Wij doen dat niet, of nauwelijks. Wij zouden het wel doen als er een substantiële huurder achter zit, noem in het bedrijfsleven bijvoorbeeld een Philips. Dat is een groot verschil tussen vastgoed- en hotelfinanciering. Tegenwoordig zijn wij niet meer de meest actieve hotelfinancierder, maar wij kijken altijd naar de owner.”

Van Erp merkt op dat er sprake is van een zekere kentering in de manier waarop banken naar huur- en managementconstructies kijken: “Wij werken op dit moment aan een drietal projecten en zoeken daar financiering voor. De grootbanken zeggen nu dat het voor hen alleen interessant is als er sprake is van een owner-operator scheme, waarbij de eigenaar van het vastgoed ook eigenaar is van de hoteloperatie. Wanneer die twee entiteiten uit elkaar worden getrokken, ook als het alleen intern is, vinden ze het al niet meer interessant. Er wordt gekeken naar wat er binnen de vier muren gebeurt en hoe de exploitatie eruitziet. Die huur interesseert ze niet meer. Ook ‘de stenen’ spelen niet zo’n belangrijke rol meer. Ik heb zelfs al enkelen gehad die zeiden niet mee te willen doen als er ook stenen bij het verhaal betrokken waren.”

Van Roggen vindt het niet meer dan terecht dat huurconstructies door banken tegen het licht worden gehouden: “We hebben het tijdens de coronaperiode gezien: er ligt een huurcontract van 25 jaar, maar na 1 maand zegt de huurder dat er geen geld meer is. Dat noem ik geen 25-jarig huurcontract. In het geval van een managementcontract, lijkt het me logisch dat covid na een maand al voor dit soort problemen zorgt. Maar daarvoor heb je juist een huurcontract. Bij een huurcontract maakt de huurder winst in de goede jaren en dat hoort erbij, maar de slechte jaren moet je ook kunnen dragen. Wat ik een paar keer heb meegemaakt, is dat zodra het slecht gaat er geen huurcontract meer is. Als vastgoedeigenaar heb je daar niets aan en als bank ook niet.”

Binding met bedrijf

Een van de problemen waar de hotellerie in de afgelopen jaren mee wordt geconfronteerd, is gebrek aan personeel. De deelnemers aan het gesprek hebben gemerkt dat de manier waarop een hotel wordt geëxploiteerd invloed heeft op de aantrekkingskracht als werkgever en de betrokkenheid van het personeel: “Het lastige is dat de hotel-business zo versnipperd is”, vertelt van Erp. “Ik weet nog goed dat wij met Odyssey in 2016 net Hotel Nassau in Breda hadden geopend. We zaten met een aantal mensen bij elkaar, waaronder een branding agent. Diegene stelde mij de vraag of het personeel in het hotel wist voor wie ze werkten. We hebben er vijf naar binnen geroepen en één noemde onze naam. Ik kreeg een aantal keer Marriott als antwoord, dat stond nou eenmaal op de deur. Of de hotelnaam, dat is op zich niet verkeerd natuurlijk. Maar als je dan vroeg wie het bedrijf erachter was? Ze hadden geen idee. Toen bedachten we dat we daar iets aan moesten doen.”

Esselbrugge vraagt hoe Odyssey dat precies heeft aangepakt en Van Erp vervolgt: “We hebben nagedacht welke cultuur we wilden uitstralen en hoe we dat over konden brengen op onze medewerkers. Bij de onboarding werd meteen uitgelegd hoeveel verschillende mensen er wel niet bij betrokken zijn. Er is Odyssey Breda bv, die hun directe werkgever is en de exploitant van het hotel. Daar zit een club boven die Odyssey heet, daarbij moet uitgelegd worden wat wij doen en hoe dat in elkaar past. En dan hebben we nog een merk gefranchised, in dit geval Autograph van Marriott, waar verplichtingen bij horen. Een vergelijking met Albert Heijn en, met name, McDonald’s snapt iedereen: het moet geel zijn, dat mag je niet rood of blauw maken. Toen zijn we nog een stap verder gegaan, zeker bij Autograph-hotels probeer je een verhaal neer te zetten, het moet een identiteit krijgen. Daar zijn we het personeel in gaan trainen en je zag dat zij het begonnen te begrijpen, loyaler aan je werden. Ze gaven meer aandacht aan de gasten en vertelden het verhaal. Zoiets moet je doen om personeel te houden, de turnover ligt al hoog. Bij onze Holiday Inn in Amsterdam moesten we elke zes maanden de hele ploeg vervangen.”

Van Ginneken stipt aan dat dit een brede trend is, waarna Esselbrugge tegenwerpt dat dit bij De Dames van de Jonge niet het geval is: “Ik heb mensen die al met pensioen zijn, maar die toch elke week een dagje willen blijven werken. En dat terwijl we op het platteland zitten. Maar we hebben ook internationale medewerkers die zeggen dat ze nooit meer weg willen. Ik zeg ook niet dat ze dat moeten, al vind ik het goed dat er soms nieuwe mensen binnenkomen en anderen weggaan. Maar ik denk dat onze bedrijfscultuur hierin heel relevant is.” Schöningh merkt dat dit binnen een grote keten als Accor ook speelt: “Dat komt naar voren uit de enquêtes die Accor eenmaal per jaar wereldwijd uitschrijft. Verdiensten staan daarbij niet altijd op één, maar ook de affiniteit met een merk. Bij brands als 25 hours en Hoxton identificeert de medewerker zich met het product en de F&B-beleving, dat concept wordt steeds belangrijker. Mensen voelen die levendigheid en gaan zich associëren met het product. Dan kan het best zijn dat je in een Hoxton een medewerker met tatoeages, een jeanshemd en opgerolde mouwen achter de front office tegenkomt. Ik voel me daar niet ongemakkelijk bij omdat het hoort bij hoe het hotel wordt gepositioneerd. Je ziet dat medewerkers zich daar prettig bij voelen en de vrijheid krijgen zich op een bepaalde manier te gedragen. Personeel identificeert zich met het merk en we zien ook dat ze bij die merken langer blijven.” Esselbrugge vult aan: “Je kan meer jezelf zijn in plaats van alleen aan operationele standaarden te moeten voldoen.”

Regeneratieve gastvrijheid

Van Ginneken merkt op dat in het gesprek veel uitdagingen aan bod zijn gekomen, met onderwerpen als partijen die zich niet aan gemaakte afspraken houden, de complicaties bij het rondkrijgen van financiering en hoe lastig het is om personeel te behouden. Schöningh haakt in dat de zaken die rondom hotelexploitatie spelen niet enkel ‘doom & gloom’ zijn: “Uiteindelijk draait het allemaal om betrokkenheid. In 80 of 90 procent van de gevallen is het een ondernemer zelf die een franchise neemt en die is betrokken bij zijn exploitatie. Ik ben over het algemeen nog steeds harstikke enthousiast en blij: er lopen genoeg leads, al blijft nieuwbouw door alle gestegen kosten moeilijk. Maar ik zie de initiatieven die genomen worden, de lopende projecten, bestaande relaties die succes hebben en blijven ondernemen. Onder de radar zijn we nog steeds bezig met veel plannen, alleen gaat het absoluut niet meer zo snel als in het verleden. Door meerdere factoren is het ontwikkeltempo iets aangepast.”

Esselbrugge hoopt met name dat de hotellerie in de toekomst anders omgaat met de directe omgeving: “Ik zou graag zien dat de hotelmarkt zich meer regeneratief opstelt en dat we nadenken over wat een hotel bijdraagt aan een bestemming. Dat kan namelijk wel, ondanks dat veel investeerders er nu nog helemaal niet over nadenken. Ik heb het geluk dat het pand van mij is en de operatie ook door mij wordt gedaan, bij ons werkt dat al generaties zo en zit er liefde voor de bestemming bij. Wij denken na over hoe we ons gebied kunnen ontwikkelen en hoe we het projectmanagement van het nationaal park in onze omgeving kunnen vormgeven. Wij staan hier op een andere manier in. Van regeneratieve gastvrijheid is elders weinig sprake, zeker in Nederland. Dat wordt volgens mij de toekomst van investeringsmodellen, waarbij niet alleen de gastvrijheid op een goed niveau moet zijn, maar ook de betrokkenheid bij de locatie van het hotel. Want we zijn allemaal te gast. Dat zie ik ook steeds meer terug wanneer er nagedacht wordt over investeringen, waarbij er niet alleen meer naar de korte termijn wordt gekeken. Natuurlijk moet er rendement zijn, maar ook maatschappelijk rendement.”

Even voorstellen...

Rob van Ginneken  Gespreksleider Rob van Ginneken heeft een achtergrond als bedrijfskundige en werkte in het verleden voor Interpolis. Sinds 2003 is hij verbonden aan de Breda University of Applied Sciences (BUas) en als senior lecturer onderzoekt hij, en doceert hij over, met name de financiële kant van de hoteloperatie. Van Ginnekens focus ligt op de scheiding tussen het eigendom van een hotel en de operatie en de relatie tussen eigenaars, operators en brands.

Rudolph Schöningh  Rudolph Schöningh is al 32 jaar werkzaam bij Accor. In eerste instantie in de hoedanigheid van hoteldirecteur bij onder meer Novotel Schiedam en Novotel Rotterdam Brainpark. Zestien jaar geleden maakte hij de overstap naar hotelontwikkeling en sinds 2012 is hij director hotel development & franchise voor Accor in Nederland. Zijn voornaamste focus ligt bij het genereren van fees, middels franchise- en managementcontracten, voor de premium, midscale en economy brands van de keten.

Jan Willem van Roggen  Jan Willem van Roggen is sinds 1997 werkzaam voor NIBC Bank, eigendom van de Amerikaanse private equityfirma Blackstone. Van Roggen leidt de vastgoed- en infrastructuurteams van de corporate-vleugel van NIBC en is zodoende betrokken bij de financiering van zaken als datacentra en de aanleg van glasvezelkabels. NIBC is tegenwoordig niet zo actief in de hotellerie als in het verleden het geval was, maar is nog steeds regelmatig betrokken bij de bouw van hotels.

Rick van Erp  Rick van Erp heeft een achtergrond als jurist en was tot januari van dit jaar directeur van de Odyssey Hotel Group, waarvan hij ook de oprichter is. Onder zijn leiding groeide Odyssey uit tot een keten met hotels in Nederland, België, Duitsland, Zweden en Noorwegen. Momenteel heeft hij de exploitatie van het Duitse Schloss Lieser in eigendom en bereidt hij zich voor op een volgende stap.

Gabriella Esselbrugge  Gabriella Esselbrugge werkte in het verleden als accountmanager bij Booking.com en trad in 2005 toe tot De Dames van de Jonge, het hotel in Giethoorn dat al drie generaties in haar familie is. Sinds mei van dit jaar is zij de volledige eigenaar van het hotel. Als CEO van Giethoorn Hospitality is zij er daarnaast in geslaagd om van het dorp een internationale bestemming te maken. Vanuit een tweede kantoor in het Chinese Shanghai houdt Esselbrugge zich eveneens bezig met plattelandsontwikkeling in Zuidoost-Azië.

^{Fotografie: Wendy Bos}

Blijf op de hoogte!

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.