Booking-topman Glenn Fogel reageert gepikeerd op de vraag of hij vanwege de crisis de commissies gaat verlagen. Hij heeft een ander idee: hotels moeten de kamerprijzen verlagen. Wees daar heel voorzichtig mee. Het verlagen van kamerprijzen is echt onwenselijk, ook al kan het helaas wel eens onvermijdelijk zijn. Niet alle hoteliers realiseren zich voldoende wat het relatief zware effect van prijsstunten is op de algehele performance van het hotel.
Het verhogen van de kamerbezetting is eigenlijk betrekkelijk eenvoudig; dit is namelijk te bereiken door het verlagen van de prijs. Bij een lagere kamerprijs worden er meer hotelovernachtingen geboekt. Zo is het ook vrij makkelijk een hoge gemiddelde kamerprijs (ADR) te realiseren. Dit doe je gewoon door de prijs te verhogen. Hier staat dan wel tegenover dat de bezetting naar beneden gaat. De uitdaging komt wanneer je beide prestatiemaatstaven tegelijk gebruikt bij het nemen van strategische beslissingen. Stel op maandag heeft het hotel een bezettingsgraad van 70 procent en een gemiddelde kamerprijs van € 90 terwijl op dinsdag de bezetting 90% is met een gemiddelde kamerprijs van € 70.
Als we naar de bezetting kijken, was dinsdag de beste dag. Als de gemiddelde kamerprijs het beoordelingscriterium is, was maandag de beste dag voor het hotel. Omdat deze prestatie-indicatoren elkaar kunnen tegenspreken, werken we in onze industrie met de zogenaamde RevPAR (revenue per available room). Een indicator waarmee gemeten wordt wat de performance van een hotel is uitgedrukt per beschikbare kamer. Deze bereken je door de bezettingsgraad te vermenigvuldigen met de gemiddelde kamerprijs. Omdat de RevPAR op beide dagen gelijk is (70% x € 90 = 90% x € 70 = € 63), kunnen we dus niet zomaar afzonderlijk vertrouwen op een van de twee prestatiemaatstaven. Het voordeel van RevPAR is bovendien dat we de prestaties van het hotel kunnen vergelijken met de andere hotels in diezelfde markt. RevPAR bestaat dus uit twee componenten: bezettingsgraad en gemiddelde kamerprijs. Maar welke weegt nou zwaarder? Of zijn ze beiden evenveel verantwoordelijk voor het totale resultaat van het hotel?
Elasticiteit
De mate waarin de vraag naar hotelkamers verandert als gevolg van een verandering in de kamerprijs, drukken we uit met prijselasticiteit. Hoe gevoeliger (elastischer) de vraag is des te meer vraag er verloren gaat als je de kamerprijs verhoogt. Een verlaging van de prijs heeft het omgekeerde positieve effect. Je moet dus inschatten hoe elastisch de vraag is. En om het meteen wat ingewikkelder te maken, hoe dit verschilt per segment. Zo hebben bijvoorbeeld zakelijke reizigers het vaak niet voor het kiezen als het gaat om de bestemming en het moment van boeken en afreizen. Als zij voor zaken in Amsterdam moeten zijn, zullen ze niet zo snel naar Frankfurt gaan omdat daar de prijzen van de hotelkamers verlaagd zijn.
Tabel 1 laat zien welke toename van de bezettingsgraad er minimaal nodig is, om een verlaging van de gemiddelde kamerprijs te compenseren. Zo vernamen wij recent dat er hotels zijn die hun kamerprijzen met 40 procent omlaag hebben gebracht. Als hun bezettingsgraad momenteel 20 procent is, moet de bezetting hierdoor minimaal 66,67 procent stijgen (naar 33,33 procent) om er niet op te verliezen qua omzet. Is het realistisch te verwachten dat de vraag met zoveel toeneemt als gevolg van een korting? En is het probleem niet dat als iedereen dat doet, de markt echt niet in omvang groeit, en elk hotel met te weinig bezettingsgraadstijgingen en te lage gemiddelde kamerprijzen wordt opgescheept?
Tabel 2 laat vervolgens zien wat je aan bezetting kunt missen als je de gemiddelde kamerprijs omhoog gooit. Nu willen wij niet de indruk wekken dat alle hotels in deze crisis de kamerprijzen omhoog moeten doen. maar toch, hoeveel zou de bezetting er straks onder gaan lijden?
Bron: Enz, C. A., Canina, L., & Van der Rest, J.I (2016). Hotel Strategic Pricing in Europe: a ten-year exploration of competition. International Journal of Revenue Management, 9(2/3): 92-107.
Figuur 1 laat een belangrijk onderzoek zien dat door Cathy Enz (Cornell), Linda Canina (Cornell) en Jean-Pierre van der Rest (Hotelschool The Hague) enkele jaren geleden werd uitgevoerd. Het laat zien dat de 4000 hotels in Europa die in de periode 2004-2013 gemiddeld een hogere kamerprijs (ADR) voerden dan hun directe concurrenten in de lokale markt, inderdaad een lagere bezetting hadden maar ook een hogere RevPAR. Dumpen met de kamerprijs, en dit is ongeacht de economische situatie en of het hotel onafhankelijk of ketengeaffilieerd is, loont dus niet. Ander onderzoek bevestigt dat de meeste Europese hotelmarkten een inelastische prijselasticiteit hebben; er is dus feitelijk ruimte voor prijsverhoging.
Moet de gemiddelde kamerprijs dus zwaarder wegen dan de kamerbezetting? Dat is wat erg kort door de bocht. Dit is namelijk afhankelijk van nog meer factoren zoals andere omzetstromen, denk aan F&B. Het is niet voor niets dat er in Las Vegas jarenlang lage kamerprijzen zijn gevoerd om zo de bezetting van het hotel zo hoog mogelijk te houden. Immers, veel bezetting betekent een hoge omzet in de andere afdelingen waarvan in deze de belangrijkste uiteraard de casino-inkomsten zijn. Maar, onthoud, in veel hotels is dit niet het geval en is de zogenaamde “peripheral revenue” (omzet uit andere afdelingen) een vrij klein percentage van de totale omzet.
Winst
Naast de kracht van de kamerprijs voor de omzet wordt er in onze branch nog te weinig gesproken over de winsteffecten als gevolg van een wijziging in de kamerprijs. De terminologie “Revenue Management” helpt hier niet bij en is misschien zelfs wel wat achterhaald. Zouden we het eigenlijk niet beter over Profit Management kunnen hebben? Acties gericht op het stimuleren van de omzet kunnen namelijk slechts een beperkt of zelfs een negatief effect hebben op de winst. De veelgebruikte opmerking “heads in the beds” is niet altijd even goed doordacht; een hogere bezetting met een lagere prijs kan dan in zeldzame gevallen leiden tot een hogere RevPAR maar nog steeds leiden tot lagere winst. Immers, bij de verkoop van meer kamers heb je simpelweg ook meer kosten. Niet alleen variabele kosten gerelateerd aan de kamers (schoonmaak, amenities, etc.), maar ook kosten gerelateerd aan andere afdelingen zoals rooms division.
Flow-through
Veel hotelketens hebben na 9/11 zogenaamde “contingency plannen” ontwikkeld die ter uitvoering komen als er zich een crisis voordoet. Hierbij speelt het “flow-through” principe een belangrijke rol. Flow-through geeft aan hoeveel procent van de omzettoename of -afname doorvloeit naar de winst. Hier zijn bepaalde richtlijnen voor. Bij omzetgroei voortkomend puur uit bezetting ligt dit percentage rond de 70%; echter bij de gemiddelde kamerprijs ga je al snel richting de 90 tot 95%. Dus vrijwel alle omzet die je extra genereert uit een kamerprijsstijging of -daling, stroomt direct de winst in (of uit). Dit flow-through principe gaat dus twee kanten op. Bij omzetverlies is er een negatief effect op de winst; de intensiteit ervan is afhankelijk van de verandering in de bezetting of de kamerprijs of een combinatie van beiden. Duidelijk moge zijn dat vasthouden aan een kamerprijs in ieder geval de pijn vermindert bij een daling van de vraag (zie tabel 2). Als een hotel op die manier de pijn wat kan verzachten, is dat nu wel gewenst. In deze context hebben Van der Rest (Hotelschool The Hague) en Harris (Oxford Brookes) nog een interessante vuistregel ontwikkeld. Wanneer twee hotels met dezelfde variabele kostenniveaus in de markt concurreren, maar elke met verschillende gemiddelde kamerprijzen, zal het hotel met de laagste kamerprijs een grotere stijging van de bezettingsgraad nodig hebben wanneer de concurrent de prijs verlaagt. Hetzelfde gaat op bij hotels met dezelfde gemiddelde kamerprijs, maar verschillende variabele kosten. Het hotel met de hoogste variabele kosten heeft ook een grotere stijging van de bezettingsgraad nodig, ten opzichte van de concurrent, als deze de kamerprijs verlaagt, om er qua flow-through niet op achteruit te gaan.
Zet gast centraal
Betekent dit dat hotels niet kunnen of moeten ambiëren om beter te scoren dan de concurrenten? Nee, uiteraard niet. Echter, er zijn alternatieven voor het verlagen van de kamerprijs: van productdiversificatie tot segmentmanagement. De focus op gasttevredenheid is daarbij het vermelden waard. Verschillende onderzoeken laten een positieve samenhang zien tussen GRI (Global Review Index) en de gemiddelde kamerprijs. Een verhoging van de GRI-score met 1 punt (van de 100) kan leiden tot een verhoging van 0,89% van de gemiddelde kamerprijs, 0,54% van de bezetting en 1,42% van de RevPAR. Verder zijn de hotels met een hogere GRI-score ook beter in staat meer reserveringen te laten lopen via hun eigen website wat niet alleen kosten bespaart maar ook de mogelijkheid biedt persoonlijkere service aan te bieden.
Hoop
Wij hopen dat hotels met de kennis van nu terughoudender zullen zijn in het verlagen van de kamerprijs. Laat deze crisis niet leiden tot een ordinaire prijsoorlog. Dit levert alleen maar slachtoffers op. We zijn een sector om trots op te zijn. Onze gasten kunnen niet wachten om weer te genieten van al die mooie ervaringen die we ze hebben te bieden. Houd vol!
Dit artikel is onderdeel van de reeks: Wapenen tegen de crisis. Lees alle artikelen hier
---------------------------------------------------------------------------------------------
Over de auteur: Paul Griep heeft hele generaties revenue managers opgeleid bij Hotelschool The Hague waar hij tevens werkzaam is als Director of Alumni & Industry Relations. Jean-Pierre van der Rest is hoogleraar bedrijfswetenschappen bij de Universiteit Leiden. Hij doet baanbrekend onderzoek naar hotel revenue management en business failure.
HM302020
