De horeca klimt uit het dal, de blik is gericht op de horizon. Natuurlijk zijn er zaken, al dan niet blijvend, veranderd. Hoe kijkt Michael Levie, mede-oprichter van de Nederlandse hotelketen citizenM, naar de toekomst van de horeca? In de rubriek Mens, Bedrijf en Visie portretteert Hospitality Management vooraanstaande mensen in en rondom de horecabranche.
MENS
Hoe is je carrière tot stand gekomen?
“Mijn carrière is al vroeg beïnvloed door het Sonesta Hotel in Amsterdam, het hotel dat nu het Renaissence hotel heet. Dat werd geopend en mijn ouders waren uitgenodigd in het openingsweekend. Ik mocht als tienjarig jongetje mee. Het is de aanzet geweest voor mijn verdere carrière. Na mijn studie heb ik 18 jaar voor Sonesta Hotels gewerkt. Binnen dit familiebedrijf ben ik van de tweede naar de derde generatie meegegroeid en het bedrijf heeft mij de kans gegeven om heel veelzijdig te werken op verschillende locaties in binnen- en buitenland. Van ‘group and conventions’ tot resort-hotels en van het openen van nieuwe hotels naar het ‘refurbishen’ van hotels. Een prachtige rit en uiteindelijk ben ik verantwoordelijk geworden voor meerdere hotels. In die 18 jaar voelde geen dag als werk, het was gewoon fantastisch.”
“Later kreeg ik de mogelijkheid om de samengekomen Krasnapolsky en Golden Tulip groep operationeel te integreren en te ‘rebranden’ naar NH Hotels. Ook dat was fantastisch! Vervolgens komt er een moment in je leven waarin je door je ervaring een visie hebt ontwikkeld die je graag uit wilt voeren. In die visie die ik ontwikkelde merkte ik dat een grote ‘corporate’ organisatie stabiliteit moet vinden. Een olietanker draait niet drie keer om zijn as, die maakt lange en langzame bochten. Ik vond het tijd om zelf iets te gaan doen. In 2005 hebben we met een aantal partners citizenM gecreëerd. Het uiteenzetten van je eigen visie is bijzonder mooi om te doen.”
BEDRIJF
In 2008 opende het eerste citizenM hotel naast Schiphol. Hoeveel hotels telt citizenM inmiddels wereldwijd?
“Er zijn 26 hotels open en dit jaar komen daar nog vier hotels bij. Er zitten zestien projecten in verschillende stadia van bouw en de focus blijft op doorgroeien en groter te worden.”
Welke invloed heeft COVID-19 gehad op deze groei-ambities?
“Niemand is coronaproof geweest, het heeft ons allemaal voor een groot dilemma gesteld. Als organisatie focus je eerst op waar het grootste belang zit. Wij weten dat de gast – ook al reist hij of zij niet of nauwelijks – alleen bediend kan worden door een team met de normen en waarden die je als bedrijf uitstraalt. En die normen en waarden worden gedragen door cultuur. Die cultuur moesten wij bewaken. Tegelijkertijd bleven de inkomsten weg, wat voor iedereen een impact heeft. We zijn een bedrijf dat hotels in eigendom heeft en hotels ‘managed’. Onze hotels die in de steigers stonden hebben we doorgezet, maar nieuwe plannen ontwikkelen hebben we ‘on hold’ gezet. Liquiditeit werd ook prioriteit om de focus en de kern van het bedrijf te kunnen waarborgen. Dat is goed gelukt, we zijn nog niet uit de problemen, maar we zien het lichtpunt aan het eind van de tunnel waar we naartoe gaan. In de Verenigde Staten is de hotelmarkt veel stabieler dan op veel andere plaatsen waar we hotels hebben. Er is genoeg reuring, maar we zijn nog niet waar we moeten zijn.”
VISIE
Hoe kijkt je naar de toekomst van de hotellerie?
“Onze industrie probeert altijd een stapje beter te zijn dan de concurrent. Het ene hotel heeft een standaard chocolaatje op het kussen liggen en het andere hotel heeft het logo van het hotel in het chocolaatje kunnen printen terwijl niemand zich afvraagt of een gast na het tanden poetsen voor het slapen gaan een chocolaatje wil. De hotellerie kijkt te veel naar elkaar.”
Waar zou de hotellerie naar moeten kijken?
“Als je als gast níet in een hotel bent, word je door andere branches op je wenken bediend. We stappen in de auto en Google kan je precies vertellen hoe laat je thuiskomt, waar de flitsers op de weg staan en of het druk is onderweg. Evenals partijen als Amazon of Coolblue is Google een partij die in de wensen van hun gebruikers duikt en vanuit die gedachte doorontwikkelt. In de hotellerie willen we de digitalisering doorzetten, maar lukt het vaak niet omdat de technische kennis er niet is. Het verbaast mij dat bij grote internationale hotelketens als Marriott en Hilton de gast het eigen kaartje op zak moet hebben om aantonen dat het een ‘frequent stayer’ is. Heb je dat kaartje als gast niet mee, dan herkennen ze je niet. Die ‘gap’ moeten we overbruggen. De focus ligt op het nét iets beter zijn dan de buurman, terwijl we moeten kijken naar wat die gast nodig heeft in de nieuwe omstandigheden. In het najaar van 2020 introduceerden wij met citizenM ‘corporate subscription’ (een slim Alles-In-Eén slaap-werk-ontmoet-pakket voor bedrijven wier werknemers op afstand werken of regelmatig reizen, red.). Andere ketens sprongen daar ook in, terwijl ik mij afvroeg of het voor hen wel opportuun was.”
Is de industrie volwassen aan het worden?
“Nee, dat denk ik niet. We zijn een industrie die te weinig met kennis geleid wordt. Veel mensen werken in deze industrie uit ervaring en niet noodzakelijkerwijs omdat ze opgeleid zijn met specifieke kennis. Vandaag de dag is juist specifieke kennis ontzettend belangrijk. We willen een digitale slag maken in de hotellerie, maar de specifieke digitale kennis hebben we zelf niet in huis, die moeten we ergens anders vandaan zien te halen. Ik denk dat we meer specifieke kennis moeten aanwenden uit een breder veld. Vice versa denk ik dat de kunst van het verlenen van gastvrijheid breder is dan de hotellerie. Waar wij goed in zijn, moeten we ook weten te exporteren naar andere branches als de luchtvaartmaatschappijen en de financiële dienstverlening. Dat is volwassen worden.”
Je wilde het graag hebben over de ‘human capital’ en de waarde en ontwikkeling van de mensen in de hotelindustrie. Waarom is dat in jouw ogen zo belangrijk?
“De hotellerie is nog altijd vrij hiërarchisch organisatorisch ingedeeld. De bekende pyramide staat nog altijd. Aan de top staan de belangrijke mensen, vervolgens krijg je de iets minder belangrijke mensen, vervolgens een laag mensen op de weg naar boven en dan de ‘ok-belangrijke mensen’. Ik zeg het wat spottend, maar van bovenaf wordt opgelegd wat aan de onderkant moet gebeuren. Degene die in de hotellerie daadwerkelijk de service aflevert staat laag in deze hiërarchische pyramide. Wil je consistentie krijgen in het serviceniveau dat je ambieert, kun je in mijn ogen niet van boven naar beneden trainen, maar moet je dat omdraaien. Operationeel hebben wij bij citizenM die pyramide omgedraaid. Onze medewerker wordt aangenomen op overeenkomst van de waarden en normen van het bedrijf. Dat is het belangrijkst. Hoe we een kopje koffie of cocktail geserveerd of georganiseerd willen zien, kunnen we aanleren. Als het DNA van het bedrijf ‘matcht’ met de persoon, worden ze automatisch cultuurdrager van de organisatie.”
“De succesvolle corporate bedrijven van vandaag de dag als Google, Amazon en Booking.com werken met ‘Holacricy’; een besturingsmodel dat afstand neemt van het traditionele pyramidemodel. In deze structuur werken de mensen binnen cirkels waarin ze relatief veel eigen verantwoordelijkheid dragen. De verantwoordelijkheden zijn duidelijk geformuleerd en de cirkels werken vrij onafhankelijk van elkaar. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan. Ik zeg niet dat het een beter is dan het ander, maar het is denk ik wel van belang dat je een keuze maakt in hoe je de organisatie wil runnen. Als je niet kiest ben je niet actief bezig met het maximaliseren van de potentie in de organisatie en weet je ook niet wie je moet aannemen en weet je ook niet wat je ze moet leren. Je moet ervoor zorgen dat je je arm eromheen kan krijgen om zo doelgerichter je HR-beleid in te richten.”
“Het ontstane personeelstekort is een ‘self-inflicted-wound’. We hebben het een beetje aan onszelf te danken. De pandemie kwam en veel mensen kwamen op straat te staan. Nu er weer mensen nodig zijn om de kamers schoon te maken en de hamburgers op de grill te leggen, betekent natuurlijk niet dat die mensen weer terugkomen. Die hebben iets beters gevonden.”
Architectuur in harmonie met de technologische ontwikkelingen. Hoe ziet dat eruit binnen de hotellerie?
“Dat is een groot struikelblok. De opkomst van de smartphone – zo’n kleine vijftien jaar geleden – heeft de revolutie ontketend wat zich uit in wat vandaag de dag mogelijk is met apps. Zelfs in het hart van de coronacrisis was het boeken van een reis – dankzij de digitalisering – niet heel ingewikkeld. Er wordt digitaal gevraagd of je twee vaccins hebt gehad of een negatieve test kunt overleggen. De QR-code laad je in op je telefoon en je kan op reis. Als we iets vergelijkbaars in de hotellerie willen doen, weten we niet wie wie is. Dan moeten we het hele systeem ‘from scratch’ opbouwen. De PMS (property management systems) -systemen die onze organisaties technisch boven water houden hadden twee specifieke elementen. Het ‘inventory management’ waarin we zichtbaar hebben welke kamers bezet zijn en welke we kunnen verkopen, het tweede is de administratieve functie. In de loop van tijd hebben we allerlei systemen binnen het hotel gekoppeld aan het PMS-systeem. Denk aan de kassa of elektronische sloten. Daardoor is het PMS-systeem een ‘connector’ geworden. En daar is het niet voor ontwikkeld. Het zijn ‘close-ended’ systemen die kamercentrisch zijn ingericht en niet vanuit de gast. En daar gaat het uiteindelijk wel om. Om het individu. We moeten de digitalisering van het individu benaderen en niet vanuit de hotelkamer. Dat begint te komen, maar die kennis hebben we niet in huis. Daarvoor zijn we afhankelijk van partijen buiten de industrie. Die partijen weten vaak niet hoe de hotellerie is georganiseerd en in dat huwelijk zie ik veel obstakels. We zullen wel móeten meegaan, want wat er anders gaat gebeuren is een herhaling van zetten toen het internet opkwam. Daar heeft de hotellerie ook liggen slapen en niet veel later waren partijen als Expedia en Booking.com dominant in de branche.”
Tot slot. De wereld staat letterlijk in brand. Zorgen om het klimaat zijn hoog. Welke rol kan de hotellerie op het wereldtoneel spelen als het gaat om de impact op het milieu te verlagen?
“Ik werd altijd een beetje nerveus van mensen die roepen dat ze iets doen, zonder dat ze begrijpen wat ze doen. De zorg voor het milieu en ons nalatenschap is de laatste jaren gegroeid. In het begin was dat maar voor ‘geitenwollensokkenmensen’ en was groen een containerbegrip en voor hippies uit de jaren ’60. De gast anno nu wil dat we daar serieuzer over nadenken. Een LED-lampje indraaien levert een certificaat op en dan vinden we ons heel wat. Als je kijkt naar Environmental Social and Corporate Governance (ESG) dan is dat iets waarvan je vindt dat je het moet doen. Het heeft een totaal andere benadering. Je kijkt niet naar wat is de beste prijs voor de grondstoffen van mijn nog te bouwen hotel, maar je kijkt naar de life-cycle van je product. Niet alleen op het gebied van materiaalkeuze maar ook de keuze voor de manier waarop je met je mensen omgaat. Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn mensen aan mijn bedrijf verbind. Welk traject kan ik bieden? Hoe ontwikkel ik talent? De benadering van de gast is anders… Niet alleen geen plastic rietjes meer aanbieden of PET-flessen verbannen, maar echt onderzoeken welke ecologische footprint het product heeft dat het hotel aanbiedt. In dat opzicht denk ik dat ESG iets is dat wij binnen de hotellerie nog niet kennen. Grote financiële instellingen nemen ESG als criterium om beslissingen te nemen. Bij citizenM hebben we drie jaar geleden een ESG-officer aangetrokken die alles wat wij doen toetsen aan de criteria van ESG, om te kijken waar we naartoe moeten sturen om impact te maken. Ik denk wel dat het belangrijk is dat als je hiervoor kiest, het vanuit de ziel van je organisatie moet komen. ESG is fundamenteel belangrijk. Temeer omdat wij een kapitaalintensieve branche zijn en het duurt lang om veranderingen te implementeren. Het is zaak dat nu op te pakken en dat begint bij educatie. Zolang we niet in staat zijn om hierover te onderwijzen, zijn we telkens een stap te laat.”
