“Wij zijn het hart van het héle hotel, maar we moeten wel kunnen uitleggen waarom”

Nieuwe systemen en technologieën hebben in de afgelopen tijd een grote rol ingenomen binnen de hotellerie en er zijn maar weinig rollen zo ingrijpend veranderd als die van revenue manager. Want wat moet een revenue manager vandaag de dag eigenlijk kunnen en doen om succesvol te zijn? Vijf experts gaan in Hotel Casa Amsterdam in gesprek om het heden en de toekomst van revenue management onder de loep te nemen.

De ronde tafel wordt in goede banen geleid door Stan Josephi, senior lecturer revenue management aan de Breda University of Applied Sciences. Eveneens aangeschoven zijn Annemarie Gubanski, oprichter en CEO van consultancybureau Taktikon, Karin van Rhee, COO bij Juyo Analytics, Marit de Vries, senior lecturer revenue management aan Hotel Management School Leeuwarden, onderdeel van NHL Stenden, en hotelmanager van het bijbehorende Notiz Hotel, en Frank Komen, head of revenue management Europe bij InterContinental Hotels Group.

Josephi opent het gesprek met de vraag wat precies de definitie is van revenue management en ondanks de ruime ervaring van de deelnemers op dit gebied, klinkt in eerste instantie een wat aarzelend antwoord: “Ik vind het moeilijk te definiëren en het wordt steeds breder. Want waar stopt revenue management? We gaan richting profit management, we moeten wat weten over digital marketing… Eigenlijk zitten we overal. Uiteindelijk kom ik altijd terug bij de oude definitie: ‘the right price, for the right product, for the right person and the right place’. Maar ik heb een hekel aan die definitie, want het zegt helemaal niets. Wie is nou de ‘juiste persoon’ en wat is de ‘juiste prijs’?”, begint Gubanski. Komen haakt in: “Er komt tegenwoordig meer bij kijken, maar die definitie is nog altijd de basis. Het is natuurlijk wel veranderd, de distributie en alles wat daarbij hoort is een stuk complexer geworden. Maar de basis is hetzelfde: op het juiste moment aan de juiste persoon de juiste tarieven, juiste distributie, het juiste segment et cetera aanbieden.” De Vries vult aan dat de analyse en interpretatie van customer behaviour het startpunt vormt voordat deze definitie ingezet kan worden.

Van Rhee merkt op dat het tegenwoordig vooral de segmentatie is die voor hoofdbrekens zorgt: “Er zijn nu zoveel tools dat je de pricing eigenlijk niet meer zelf hoeft te doen. Maar wie is de juiste gast die we willen aantrekken? De segmentatie is nog wel heel klassiek: corporate, groepen, transient retail… Maar eigenlijk gaat 80 procent van de boekingen op basis van BAR of discount. Dus wie is de juiste gast en moeten we nog steeds op een traditionele manier naar segmentatie kijken, of juist op een andere manier?” Komen reageert: “Ik denk dat segmentatie op zich niet meer voldoende informatie geeft. Er moet altijd een combinatie gemaakt worden van segmentatiedata, channeldata, een gedeelte pricing… Het kan natuurlijk onderverdeeld worden in verschillende gebieden: bijvoorbeeld discounted rates, de discount levels en kamertypes, maar uiteindelijk moet die totale combinatie gemaakt worden om je segmentatie goed te kunnen begrijpen. Anders worden de gebieden te groot. Het segment corporate op zich is eigenlijk al te divers om te kunnen analyseren wat de patronen zijn, de booking window en welke discount levels van toepassing waren op het moment van boeken. Die totale combinatie is nodig om dat inzichtelijk te maken.”

“Ik merk regelmatig weinig bewustzijn”

De complexiteit van segmentatie, pricing en andere factoren die meespelen binnen revenue management maken meteen duidelijk waarom dit onderdeel van de hoteloperatie voor veel kleinere hotels tamelijk ongrijpbaar blijft. Er zijn tegenwoordig een flink aantal revenue management systemen die een groot deel van de werkzaamheden uit handen te nemen, maar om daadwerkelijk inzicht te krijgen in de dynamiek achter revenue management is persoonlijke aandacht nodig: “Ik merk bij collega-hoteliers regelmatig weinig bewustzijn”, vertelt De Vries. “Er zijn inderdaad systemen voor kleinere hoteliers, maar heeft die hotelier überhaupt genoeg tijd om naar de data te kijken? Dat is vaak een struikelblok: er moet worden gekozen tussen zelf kamers schoonmaken omdat dat geld bespaart, of drie uur aandacht besteden aan data waarvan ze niet precies weten hoe ze het moeten interpreteren.” Van Rhee beaamt: “Operationeel gaat altijd voor op revenue management en als we naar revenue management zelf kijken, gaat pricing altijd voor data-analyse en strategie. Want als je geen prijzen open hebt staan komt er niets binnen. Het is altijd eerst ‘bread & butter’. De pricing moet goed zijn en als je daar nog mee bezig bent, kan er niet strategisch naar data worden gekeken. De basis is daarom een revenue management systeem of automatisering zodat de pricing goed zit, daarna kan de volgende stap gezet worden.”

Voor hoteliers die geen revenue manager of compleet team tot hun beschikking hebben, hebben de experts wel een aantal tips: “Als je op dit gebied slechts één ding doet, moet je wat mij betreft naar de booking pace kijken”, vertelt Gubanski. “Wij werken alleen met onafhankelijke hotels en binnen die groep hebben weinig hotels een revenue management systeem, ze vinden het vaak te duur. Het eerste wat wij in dat geval moeten weten is waar de demand zit. En hoe dat is vergeleken met gisteren, eergisteren en vorige week.” Voor Komen is het belangrijk dat hotels op het gebied van revenue management ook naar de concurrentie kijken: “Niet alleen puur naar de interne data, maar naar wat er in de omgeving gebeurt, wat de competitie doet. Er zijn nog steeds hotels die zeggen dat ze geen concurrentie hebben, maar je moet wel begrijpen wat er in andere organisaties gebeurt en waar je in de markt staat. Als je een beetje wilt begrijpen hoe je eigen hotel functioneert, is dat een essentieel onderdeel van het succes van je organisatie.” Josephi merkt op dat het hier vaak nog wel aan schort: “Er zijn hotels die alleen naar hun eigen cijfers kijken en zeggen dat er 5 procent op vooruit zijn gegaan ten opzichte van vorig jaar. Ik zou dan zeggen: ‘Gefeliciteerd, maar de markt is er 20 procent op vooruit gegaan.’ Je kan niet alleen naar je eigen cijfers in isolatie kijken en partners zoals STR, rate shopping tools en, soms zelfs, flight data zijn daarbij essentieel.”

Voor kleinere hotels en ketens kan revenue management dus een flinke uitdaging zijn. Komen vindt echter niet dat de stelling dat dit binnen een grote keten eenvoudiger is per se opgaat: “Dat is afhankelijk van hoe je het bekijkt. Als grote organisatie is vaak meer mogelijk, is de schaal groter en zijn er meer inzichten. Als iedereen met hetzelfde systeem werkt zijn er meer mogelijkheden om te standaardiseren en informatie op te halen. Aan de andere kant zijn er weer nadelen: een kleine organisatie kan over het algemeen makkelijker switchen naar nieuwe technologie, want voordat dit binnen 6.000 hotels is geregeld ben je wel even bezig.” Gubanski vult aan: “Dat merkte ik toen ik van Scandic Hotels naar een kleinere organisatie ging. Bij Scandic duurde het vaak een paar maanden voordat een idee geïmplementeerd kon worden. Bij een kleine keten was het veel eerder ‘doe maar’. Vanuit revenue management is het aan de andere kant fijn om een groot team te hebben met mensen die meedenken. Het is niet alleen de data, maar ook het netwerk binnen een keten.”

De grootte van een keten of een revenue team is overigens niet de enige factor die invloed heeft op de manier waarop revenue management vormgegeven wordt. De Vries stipt aan dat de manier waarop binnen een bedrijf tegen dit aspect wordt aangekeken net zo belangrijk is: “De cultuur kan meer of minder revenue management minded zijn. Kleinere hotels denken vaak ‘ik weet wat er binnenkomt en wat eruit gaat’ en vinden dat prima. Als iemand dan voorstelt om daarnaast F&B-revenue management te gaan doen, begint de hele restaurantbrigade te ‘stuiteren’: ‘Wát gaan we doen?’ Dat maakt wat mij betreft een groot verschil, dat stukje cultuur binnen een bedrijf.”

Afbrokkelende silo’s

Hiermee komt direct een belangrijk aspect binnen de hoteloperatie ter tafel: de samenwerking tussen de verschillende afdelingen. Josephi schetst dat er in het verleden vaak sprake was van aparte silo’s als sales, revenue, marketing en distributie. “Zijn we nog steeds zo georganiseerd of is het veel meer een geïntegreerd geheel geworden?”, vraagt hij zich af. Van Rhee reageert: “De optimist in mij wil zeggen dat die silo’s langzaam aan het afbrokkelen zijn en ik denk dat data daar een rol in speelt. Vroeger was ik als revenue manager degene met de ‘holy Excelsheet’, die één keer in de week door iedereen ingekeken mocht worden. Daarna was hij weer van mij”, lacht ze. “Dat is nu niet meer zo: doordat data toegankelijker is weet een general manager of iemand van sales wat er op dagelijkse basis gebeurt en hoeft niet aan het einde van de maand een productierapport opgesteld te worden. Data en systemen zorgen er dus voor dat die silo’s afbrokkelen. De revenue manager is nog steeds wel degene die de vinger aan de pols houdt en zegt: ‘Wacht eens even, december gaat niet goed jongens.’ Zij zijn degenen die analyseren, iets langer kijken en aangeven wanneer het niet goed gaat en wanneer er iets moet gebeuren.”

Komen merkt op dat de rol van revenue manager er tegenwoordig anders uitziet dan tien of twintig jaar geleden: “Traditioneel waren het de ‘data-nerds’, degenen die mooie Excelsheets konden maken en vervolgens vanuit de kelder wat grafieken naar boven stuurden”, begint hij met een knipoog. “Dat is totaal veranderd. Iemand moet nu begrijpen hoe de business in elkaar zit en een goed begrip hebben van zaken als segmentatie. Maar nog belangrijker is dat diegene goed kan communiceren en goed een gesprek kan voeren. Zodat, samen met bijvoorbeeld het commerciële team, gecommuniceerd kan worden wat wanneer wordt ingezet en wanneer er wordt afgeweken vanwege dingen die gebeuren in de markt. Dat stuk communicatie is essentieel om een succesvolle revenue manager te zijn. De echte analyses worden nu gedaan door data-analisten, zij geven veel informatie door aan de revenue teams. Dus een groot begrip van systemen en het interpreteren van die analyses is belangrijk, maar communicatie is essentieel in de huidige revenue functie.”

Strategische leiders

Het goed moeten kunnen communiceren met andere afdelingen is niet het enige aspect van revenue management dat belangrijker is geworden. Door de rol van data en de analyse van deze gegevens is het voor revenue managers eenvoudiger geworden het grote plaatje in het oog te houden en dit vergt weer een andere skillset: “Er zijn natuurlijk nog consultants of on property revenue managers die de prijsstrategie bepalen en forecasts maken”, gaat Komen verder. “Maar zeker binnen de grotere organisaties, die meerdere hotels tegelijk managen, ben je meer een strategic director. Dat zijn degenen die begrijpen welke richting de organisatie op moet, of het marktaandeel wel voldoende is op het gebied van zaken als bezetting en profit. Daar moeten de strategische leiders zitten die zeggen: ‘Deze kant moeten we als organisatie op om een beter resultaat te bereiken.’ Dat vergt een totaal andere skillset dan puur analyseren en het prijsbeleid aanpassen.”

Gubanski vult aan: “Wij zeggen altijd dat je in ieder geval drie dingen moet kunnen: analyseren, communiceren en commercieel denken. Wanneer wij bij een klant een revenue manager neerzetten waarbij dat communicatieve gedeelte moeizaam gaat, zij niet uit kunnen leggen wat hun strategie is en wat er goed en fout gaat, merken wij dat het niet werkt. Je krijgt dan geen vertrouwen. En dan kom ik terug op waar we begonnen: revenue management is het hart van het commerciële team en wat mij betreft van het héle hotel. Wanneer wij als belangrijkste afdeling van het hotel niet kunnen vertellen waarom we belangrijk zijn, gebeurt er niks.”

Hospitality-achtergrond?

De vereiste skillset om een succesvol revenue manager te kunnen worden is dus flink uitgebreid, met naast analytisch vermogen ook communicatievaardigheden. Josephi stelt daarbij de vraag hoe essentieel het hospitality-aspect nog is: is het belangrijk dat een revenue manager een achtergrond in de hotellerie heeft?

“Ik denk niet dat het essentieel is om een goede revenue manager of revenue leader te worden”, antwoordt Komen. “Wij halen steeds meer mensen uit andere organisaties. Die hoeven niet uit de hospitality te komen, maar het moet er wel aan gelieerd zijn. Dat kan bijvoorbeeld een luchtvaartorganisatie zijn, treinmanagement, maar ook een bedrijf op het gebied van data-analyse. Het is verder afhankelijk van de specifieke rol die de revenue manager bekleedt: wanneer iemand echt geïntegreerd is in een hotel zijn de gesprekken meer divers en gaat het over zaken als F&B en MICE, dan is het handig als diegene een hotelachtergrond heeft. Wanneer iemand puur revenue management doet of meer als consultant optreedt, is een echte hotelachtergrond niet onmisbaar.”

Net als in veel andere vakgebieden, hebben ontwikkelingen als automatisering en de opkomst van AI invloed op revenue management. De opkomst van dergelijke systemen maakt bepaalde aspecten van de werkzaamheden eenvoudiger, waardoor revenue managers hun focus juist weer ergens anders kunnen leggen. De deelnemers aan de ronde tafel verwachten dan ook niet dat de functie van revenue manager in de toekomst overbodig zal worden: “Zeker niet, ik denk dat het zich blijft ontwikkelen. De systemen zijn tegenwoordig wel onmisbaar: binnen onze organisatie worden zo’n 10.000 data points geanalyseerd voor prijsoptimalisatie, er is geen revenue manager die dat uit zijn of haar hoofd kan analyseren”, legt Komen uit. “De technologie wordt dus steeds belangrijker, maar hoe dat verder geïnterpreteerd dient te worden, hoe de rest van het commerciële team hierin meegaat en hoe de general manager akkoord gaat met wat we op langere termijn willen bereiken, is aan de revenue manager. De vertaalslaag van data naar een goed commercieel gesprek binnen de organisatie moet wel worden gemaakt.”

Van Rhee vult aan: “Ik denk dat de functie van revenue manager juist interessanter wordt. Voorheen was je voortdurend bezig met de prijs en die prijs moest goed zijn, want als dat niet zo was ging het mis. Systemen doen dat nu veel beter dan een menselijk brein kan doen en dat betekent dat ikzelf andere dingen kan doen. Ik kan kijken naar de context binnen de data, wat er achter de leadtime zit, welke kanalen demand genereren. De rol van revenue manager wordt steeds strategischer.” De Vries denkt net als haar tafelgenoten niet dat AI de menselijke revenue manager zal verdrijven: “Het gaat wel een rol spelen op het gebied van forecasting, gelinkt aan customer behaviour, waardoor hotels veel gedetailleerder kunnen zien welk type gast zij kunnen verwachten. Maar ook dat gaat niet bestaan zonder dat revenue managers het controleren: er zal altijd een menselijk paar ogen overheen moeten om welk type forecast dan ook te kunnen accepteren.”

Even voorstellen...

Stan Josephi Gespreksleider Stan Josephi werkte in het verleden als manager operations bij Hotel Newport en is sinds 2005 verbonden aan de Breda University of Applied Sciences. In 2015 promoveerde hij aan de Maastricht School of Management op het gebied van de veranderende balans tussen ‘art’, de intuïtie van de revenue manager, en ‘science’, de data en technologie, in revenue management. Josephi is eveneens member of the board bij Hotel Casa Amsterdam.

Annemarie Gubanski Annemarie Gubanski verdeelt haar tijd tussen Amsterdam en de Zweedse hoofdstad Stockholm. Zij heeft een achtergrond als revenue manager bij Radisson, Scandic Hotels en StayAt Hotel Apartments. In 2010 startte Gubanski Taktikon, een consultancybureau gespecialiseerd in revenue- en channel management. Het grootste deel van Taktikons klanten is te vinden in Scandinavië, al bedient het bedrijf ook hotels en ketens in de rest van Europa.

Marit de Vries Marit de Vries is al geruime tijd werkzaam bij Hotel Management School Leeuwarden, onderdeel van NHL Stenden, en het bijbehorende Notiz Hotel. Als senior lecturer revenue management onderwijst zij studenten over revenue management en alle bijbehorende aspecten. Daarnaast begeleidt De Vries afstudeerscripties en is zij sinds november vorig jaar hotelmanager van Notiz Hotel. In dit leerbedrijf vervullen de studenten van de hotelschool hun praktijkdagen.

Frank Komen  Frank Komen is bezig aan zijn tweede periode bij IHG Hotels & Resorts, onderbroken door een dienstverband van vijf jaar bij NH Hotels. Sinds 2022 is Komen head of revenue management Europe, na eerder onder meer de verantwoordelijkheid te hebben gehad voor West- en Zuid-Europa. In zijn huidige functie stuurt Komen het complete revenue managementteam van IHG in Europa aan en gaat hij over de revenue management van zo’n achthonderd hotels.

Karin van Rhee Karin van Rhee werkte in het verleden bij onder meer Hilton Dublin, Conrad Brussel en Hotel Bloom Brussel als revenue manager. In 2017 ging zij aan de slag bij Juyo Analytics, een business intelligence platform dat gespecialiseerd is in data visualisatie voor hotels. Van Rhee is sinds 2020 de COO van Juyo. Daarnaast is zij gastdocent op het gebied van revenue management aan de Hotel Management School Maastricht.

^{Fotografie: Jørgen Koopmanschap}

Blijf op de hoogte!

Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.