Emotionele betrokkenheid, bereidheid om problemen altijd zelf op te lossen en moeilijk afstand kunnen nemen: de factoren die een familiebedrijf zo sterk maken, hebben ook een flinke impact op de betrokkenen. Bart, Sabine en Rick Aalders van Hotel Aalders in het centrum van Amsterdam, worden eveneens geconfronteerd met deze vraagstukken en proberen hier op hun eigen manier een antwoord op te vinden.
Hotel Aalders is alweer toe aan de derde en vierde generatie van de familie. Het etablissement werd in 1955 gestart door de opa en oma van Bart (62) en Sabine (51), de overgrootouders van Barts zoon Rick (35). Bart en Sabine hebben het vastgoed en de exploitatie van het hotel een jaar of zes geleden overgenomen van hun eigen ouders. Rick is als directeur verantwoordelijk voor de operationele gang van zaken en de bedrijfsvoering: “Over het algemeen laten ze mij m’n gang gaan”, vertelt hij, geflankeerd door zijn vader en tante, in een van de kamers van het hotel. “Als eigenaren hebben zij een mening en visie en als ze het ergens niet mee eens zijn, laten ze dat weten en gaan we in gesprek. Dan hoor je soms ‘keuken’, slaat de deur dicht en kan het heftig worden”, lacht hij. “Dat gebeurt nu minder dan vroeger, maar komt nog steeds weleens voor.”
De taken zijn nu zo verdeeld dat Sabine verantwoordelijk is voor de financiën en Bart zich voornamelijk bezighoudt met verbouwingen. Zo is onlangs de lobby van het hotel op de schop genomen, en het volgende project op de planning is de verplaatsing van de eetzaal van de eerste verdieping naar de begane grond. Met de dagelijkse gang van zaken in het hotel heeft Bart inmiddels minder te maken: “Er is meer duidelijkheid nu en dat is handig. Vroeger hadden mijn ouders ook inspraak en dan was het vier mensen, vier meningen. Aan het einde van het verhaal was vaak nog niet duidelijk welke richting we op zouden gaan. En er werd meer op onderbuikgevoel of ervaring gedaan. Nu is die duidelijkheid er wel, het is allemaal op de rit gezet en eigenlijk loopt het op dit moment heel soepel.”
“Ik kon voor 80-90 procent mijn gang gaan”
Die verandering is niet zonder slag of stoot tot stand gekomen. Bart en Sabine zijn allebei van jongs af aan bij het hotel betrokken en dit geldt eveneens voor Rick. Na de hotelschool te hebben doorlopen, startte hij vijftien jaar geleden fulltime bij het familiehotel: “De eerste vijf jaar heb ik van alles gedaan: receptie, ontbijt, kamers schoonmaken, eigenlijk alle operationele taken. In die tijd bemoeide ik me overal mee en op mijn 25e wilden mijn opa en oma een stap terug doen. In die periode was Bart operationeel al minder betrokken en was Sabine vooral verantwoordelijk voor de boekhouding. Toen kwam de opmerking: ‘Aangezien jij je toch al overal mee bemoeit; maak maar een plan met hoe je het hier zou willen doen.’ Zo gezegd, zo gedaan en ik heb daar veel vrijheid in gekregen. Ik hoor weleens dat dit bij andere familiebedrijven anders gaat, maar ik kon voor 80-90 procent mijn eigen gang gaan. Sommige dingen weet je niet en soms word je teruggefloten, dan kan het zo’n ‘keukengesprek’ worden. Zoals ik altijd zeg: ‘Ik ben veertig keer ontslagen en heb veertig keer ontslag genomen’. Er stonden echt deuken van mijn sleutels in de tafel”, vertelt hij met een lach.
Een van de zaken waar Rick zich in de beginfase mee bezighield, was het opstellen van een duidelijke taakverdeling. Een extra uitdaging daarbij vormde het overtuigen van zijn familieleden om zich daadwerkelijk aan deze verdeling te houden: “Ik weet nog dat er een moment was dat mijn oma de vaatwasser stond in te ruimen, terwijl een collega achter de receptie Patience zat te spelen. Het klopt dat de familie vroeger veel zelf deed, maar dit was niet zoals het hoorde. Mijn opa en oma, vader en tante waren altijd hard aan het werk, terwijl mensen achter de receptie niets zaten te doen. Ik heb een stapel post-its gepakt, alle taken opgeschreven en een verdeling gemaakt. Daarna heb ik mijn vader en tante een aantal keer op de vingers getikt dat zij bij de vaatwasser weg moesten blijven. Dat was voor hen lastig, omdat zij vonden dat je moest laten zien dat je meewerkt. Ik zei dan dat wij druk zijn met ándere dingen, de vaatwasser is hun taak.”
Sabine vult aan: “Wij waren gewend om alles zelf op te lossen, zo zijn we opgegroeid. Als er iemand van de receptie ziek werd, deden we het zelf. Dat gebeurt nu eigenlijk niet meer.” Dat het voor de twee huidige eigenaren van Hotel Aalders moeilijk is om afstand te nemen, is niet zo gek: “Toen ik twaalf jaar oud was stond ik in het weekend al kamers schoon te maken, zo ging dat gewoon”, gaat zij verder. “Daarna heb ik het ontbijt gedaan, achter de receptie gezeten en uiteindelijk ben ik bij de administratie terechtgekomen. Ik ben er letterlijk ingegroeid. Mensen zeiden vroeger weleens dat het lekker makkelijk is dat je familie een hotel heeft, maar zij werden niet vanaf hun geboorte al om 05:00 uur ’s ochtends uit bed getrokken omdat hun ouders moesten werken.” Bart beaamt dit: “Mijn zus heeft nooit iets anders gezien dan dit. Het overkomt je, denk ik. Ik heb helemaal aan het begin wel wat anders gedaan, omdat ik hier ontslagen werd. Ik liep de kantjes ervan af en mijn vader riep me op een gegeven moment bij zich: ‘Ik heb twee dingen: ik betaal je loon tot het einde van de maand en het tweede bericht is dat ik klaar met je ben, wegwezen.’ Daar stond ik, op m’n negentiende. En ze hadden gelijk, eerder deed ik inderdaad dingen waarvan je niet wilt dat je personeel ze doet. Als je dat bij mij zou doen, lig je er ook uit. Ik ben daarna voor een baas gaan werken, niet in de horeca maar wel in de hospitality, als taxichauffeur. Na vier jaar vroeg mijn opa of ik terug wilde komen, omdat ze het gevoel hadden dat ik er nu wel klaar voor was.”
Hotel Aalders biedt ontbijt aan, maar exploiteert geen restaurant of bar. In plaats daarvan heeft het hotel een honesty bar, die duizenden euro's omzet per maand oplevert: “Ze zeiden nog: ‘Gasten roven je hele tent leeg’”
“Wij checken niemand in”
Hotel Aalders bevindt zich met zijn 33 kamers midden in het Museumkwartier, met zowel het Museumplein als de P.C. Hooftstraat op een steenworp afstand. Het familiehotel is omgeven door tientallen andere hotels van verschillende sterren- en prijsklassen. Toch weet de familie Aalders zich goed te onderscheiden van de concurrentie: “Het team maakt ons hotel. Daar krijgen we de hoogste reviewscores voor en dat is waar gasten ons op uitkiezen”, vertelt Rick. “Vroeger kwamen gasten voor ons als familie naar het hotel, maar dat is niet langer zo. Wij drieën checken niemand in, wij staan niet op het ontbijt, dat doen de mensen die hier werken. Waar gasten wel voor kiezen is de familiaire sfeer die hier is opgebouwd. Ons product is veel meer dan bijvoorbeeld deze kamer: die is mooi, maar hier slaap je alleen. Wanneer je beneden komt, zijn het de mensen die je helpen en je begroeten.” Sabine haakt in: “Het team voelt echt als een familie. Op een gegeven moment vinden ze dat ze ook onderdeel zijn van de familie. Wij drieën nemen geen blad voor de mond, we zeggen vaak iets en denken pas daarna na. Die openheid maakt dat de mensen hier er echt bij horen.”
.jpg)
Voor Rick is het een bewuste keuze om het team naar voren te schuiven als het gaat om het gastcontact: “Wij zoeken bijvoorbeeld niet specifiek naar receptionisten. Als ik een vacature openzet, is die meer gericht op iemand die léuk is. ‘Attitude first’ en de skills komen later wel. Je kan iedereen leren hoe zij iemand moeten inchecken, maar je kan iemand niet leren om een leuk mens te zijn, en daar komen de gasten voor. We merken dat het team achter de receptie graag extra dingen wil doen. We hebben een collega die betere e-mails wilde leren schrijven. Daarna groeide zij door naar het beantwoorden van reviews en stelde uiteindelijk een plan op met de punten die gasten het vaakst aangeven en hoe we die zaken het beste kunnen aanpakken. Een andere collega is ontzettend begaan met duurzaamheid, zij heeft een plan gemaakt hoe we het hotel meer kunnen verduurzamen. Dat zijn zaken die niet per se bij de functie van receptioniste horen, maar ze vinden het leuk om te doen en voor het hotel is het ontzettend waardevol. Zo voelen ze ‘ownership’ en ik vind het prachtig om te zien hoe betrokken ze zijn.”
“Wat past bij je?”
De persoonlijke aanpak bij Hotel Aalders heeft geleid tot hoge reviewscores en het hotel bezet bij Tripadvisor zelfs de negende positie: “Dat is heel belangrijk voor ons en ik vind het toch wel heel lekker dat we op plek negen staan van heel Amsterdam. Dat delen we met de collega’s en iedereen is er trots op. Je ziet iedereen nog meer z’n best doen.” Rick merkt wel dat de hoge notering bepaalde verwachtingen schept: “Dit is iets waar we tien jaar geleden met ons drieën voor hebben gekozen: gaan we van de driesterrenhotels echt voor de top, het middensegment of gaan we aan de onderkant zitten? Dat zijn drie verschillende manieren van werken en de vraag is wat het best bij je past. Bij ons past dit. Je krijgt daardoor een ander publiek en dat kan zowel positief als negatief zijn. Wanneer je zo hoog staat, als een van de weinige driesterrenhotels tussen de vier- en vijfsterren, wek je een bepaalde verwachting. Gasten denken soms dat we het Conservatoriumhotel zijn, maar dan zijn ze net drie deuren te vroeg. Zo zijn wij niet en dat kunnen we niet bieden. De verwachtingen worden soms een beetje onrealistisch.”
Hotel Aalders moet het met name hebben van toeristen die naar Amsterdam komen en gasten weten de locatie te vinden via Tripadvisor, Booking.com, Expedia en Hotels.com. 40 procent van de bezoekers boekt direct bij het hotel: “We doen veel via onze eigen website en de afgelopen twee jaar hadden we veel terugkerende gasten. In de jaren voor corona hadden we dat bijna niet, toen was alles nieuw. Pricing, revenue en yield management hebben we inmiddels uitbesteed en we hebben een nieuwe website genomen, nieuwe foto’s laten maken en onze booking engine verbeterd. Als je dat soort dingen doet, gaan mensen direct boeken. Ik heb vroeger zelf de pricing gedaan en toch besloten het uit handen te geven. Wij zijn te klein om een revenue manager in dienst te nemen en het is een héle goede stap geweest om dit uit te besteden.”
 |
 |
 |
Overdracht
Bart en Sabine namen het hotel een jaar of zes geleden over van hun ouders, maar inmiddels wordt alweer gedacht aan een nieuwe overdracht. Met name Bart is op een leeftijd gekomen dat hij meer en meer afstand neemt van de dagelijkse gang van zaken: “Hij is aan het loslaten, ik zit nog te dubben”, vertelt Sabine. Bart gaat verder: “Mijn ouders zijn pas op vrij hoge leeftijd gestopt. Dat had eerder gekund naar mijn mening, maar zo is het niet gegaan. Dit was hun kindje en zo ziet iedereen het nog steeds. Alleen is het nu wel zo dat Sabine en ik de eigenaar zijn. Normaal gesproken heb je bij een overdracht of verkoop een vraagprijs, een bod, je komt eruit, geeft elkaar een hand en het is klaar. Hier spelen ontzettend veel emoties mee en als alles achter de rug is, heeft alsnog één partij het gevoel dat er iets niet goed is gegaan. Dat blijft hangen. Ik had de overname van mijn ouders tien jaar eerder willen doen, dan kan je toch meer je eigen stempel drukken. Zelf sla ik in de overdracht een gedeelte over: ik ben de eigenaar maar geef de sleutel van de voordeur eigenlijk meteen door aan de volgende generatie.”
“Toevallig zaten we onlangs bij de notaris voor de erfpacht”, vervolgt Bart. “Hij begon opeens over een verkoop. Wij keken elkaar even aan, maar hij zei: ‘Er komt een moment dat dit ter sprake komt.’ Sabine en ik hebben het bedrijf overgenomen op één voorwaarde: zo lang er iemand in de familie is die het voort wil zetten, en wij het vertrouwen hebben dat diegene het kan, verkopen wij niet. Bij elk familiehotel is de overdracht het moeilijkste dat er is. Het kost heel veel tijd, je moet niet denken dat je het even in een maandje rond krijgt. Dat kan zomaar vijf jaar duren en vaak gaat het uiteindelijk te vuur en te zwaard, dat gun je niemand.”
Kwetsbaarheid
Naast zijn werkzaamheden als hotelmanager, heeft Rick zijn focus in de afgelopen jaren verbreed. Eerder dit jaar startte hij met zijn vader een webshop voor trading card games: “Echt ‘hotelletje spelen’ heeft corona wel voor mij verpest en ik ben blij dat ik operationeel niet meer meedraai. Ik wil in de toekomst meer ondernemen en uiteindelijk meerdere bedrijven hebben. Met corona stond natuurlijk de hele wereld stil, maar binnen onze familie moeten vier gezinnen van het hotel eten. Als familie ben je afhankelijk van één onderneming en dat maakt je kwetsbaar. Dat is ook met een familiebedrijf: ik ben in loondienst, maar zo voelt het niet. Het voelt alsof we met elkaar aan het ondernemen zijn. Als dan een hele sector in één klap wegvalt… Zoiets als corona is misschien buitengewoon, maar het is wel gebeurd. Wat zullen de komende vijftig jaar nog aan ongewone dingen brengen?”
“In een klein hotel ben je met zoveel dingen bezig dat je niet echt meer hotelier bent, geen gastheer. Het is eigenlijk gewoon bedrijfskunde. Wij hebben veel meer te maken met wetgeving en de verplichtingen als ondernemer, dan dat je bezig bent met gasten. Je groeit natuurlijk in die rol en het past tegenwoordig beter bij mij. Mijn opa en oma zeggen tegen ons dat wij het veel moeilijker hebben dan zij destijds, terwijl ik dan naar hen kijk en denk: ‘Maar jullie hadden geen geld, jullie moesten keihard werken en alles zelf doen.’ Zij zeggen dan: ‘Liever dat, dan zoals het nu gaat.’ Het is heel leerzaam en ik vind het leuk om nieuwe dingen te leren. Operationeel management is superleuk en enorm leerrijk. In de functie die ik nu heb, leer ik weer andere dingen. Uiteindelijk maakt het je een betere leidinggevende.”
Fotografie: Wendy Bos
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in uw mailbox? Registreer hier voor onze gratis digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
